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　　编者按：与进攻并争夺新市场相比，保卫自己已有的市场份额要容易得多。首先是因为进攻者的不利之处恰恰是防御者的有利之处，防御者可能已经是市场的佼佼者，其体育与顾客心仪的产品是联系在一起的。其次，即使情况有所不同，防御者仍有其他优势胜于进攻者，例如它可能拥有更多的有关供应商、技术和消费者心理学的市场秘诀等。再次，大多数消费者不愿冒险尝试新事物。本文介绍了六种防御战略，帮助防御者进一步削减进攻者的成功机会。

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　　无论是在商界还是在日常生活中，你必须明白如何进攻，何时不能进攻，何时应保持原地不动，何时应撤退。

　　战略家必须把这些主要的法则谨记于心。防御易于进攻。所以，当你拿不定是否应该进攻时，就不要进攻。防御令你能够从思前想后的犹豫中获益，而进攻却承载必胜的重负。如果你选择防御，就必须决定采取何种防御战略。

　　防御战略比进攻战略更容易获胜，因为进攻者的不利之处恰恰是防御者的有利之处。防御者可能已经是市场的佼佼者，其体育与顾客心仪的产品是联系在一起的，例如，可口可乐、百得（Black&Decker）、邦迪（Band-Aid）、吉列、舒洁（Kleenex）等。

　　即使情况有所不同，防御者仍有其他优势胜于进攻者。这包括更多有关供应商、分销渠道、技术和消费者心理学的市场秘诀、更大的市场份额（因此也具有更大的市场知名度）、较大的经验效益（学习曲线）和更大的规模与协同效应。

　　最后，多数人都不愿冒险。所以，当人们还拿不定新产品是好是坏时，总是趋向坚持使用已经用过的产品。新进入者必须有更强的说服力，例如更低的价格、更好的质量、更快的送货服务等，才能劝服消费者改变。

　　尽管在较量中，防御者处于有利之势，但是，如果进攻者遵从一定的规则，仍可能大获全胜。所以，与其被动防守，防御者必须努力削减进攻者的成功机会。以下有六种防御战略可供防御者采用。

　　发出警告信号

　　发出信号的主要目的是警告敌人不要进入你的市场，从而不战而胜，这是最漂亮的胜仗。

　　有许多方法可以向竞争对手发出信号，表明如果有必要的话，你会血战捍卫自己的市场。你可以扩大工厂的产能，创造一种盛况，让竞争对手感觉到一旦它决定进入市场，面临的将是低价产品的滚滚洪流。警告信息可以是用言辞来传达的，也可以是非言辞的；可以是针对顾客的，也可以是针对竞争者的；可以是在你的细分市场之内发布，也可以是在它之外发布。

　　IBM在新的电脑系列投放市场前的2至3年，就会为其做宣传，这种做法就是针对顾客传达信息的例子。这个战术就是设计用来防止顾客在此期间购买竞争对手的同类型产品。

　　向你的细分市场之外的公司发出警告信号，目标是阻止竞争者进入你的“领地”。但是有时候，这个战略也不能奏效。AC尼尔森（AC Nielsen）在美国百货销售和电视观众调查市场拥有最大的市场份额，但是它就没能够阻止竞争对手的进入。AGB公司、Times Sales Area Marketing公司、McGraw-Hill集团旗下的数据资源公司（Data Resource），以及Control Data旗下的Arbitron公司都是它没能阻止的竞争者，它们都成功地渗入了美国市场。

　　无论使用何种威慑手段，总有些规则能够令企业的成功机会最大化。

　　第一，确保信息人尽皆知。德州仪器（Texas Instruments）曾经利用新闻发布会，来宣布它的随机存取存储器芯片的市场价格。另外，新闻访谈或在黄金时段的电视宣传也能起到同样的作用。你还可以选择在年报上发表声明或在行业会议上发言。这样做的目的就是让你的决心广为人知。

　　第二，直接向那些影响最大的企业传达信息。这里不是指已经在你的细分市场内的直接竞争对手，而是指你的间接竞争对手—与你在同一产业却不在同一细分市场。你还要把信息传达给那些虽然与你不在同一行业，但拥有一些资源，所以可以在你所处的行业赢得竞争的企业。

　　识别间接竞争对手，应该着眼于需求而不是产品。如果你制造玻璃瓶，那么那些生产塑料瓶、铝罐和纸板盒的制造商都是你的间接竞争对手。要识别来自你所在行业之外的潜在入侵者，你需要搞清楚什么资源是在你的细分市场获胜的基础，以及在你所处的细分市场和行业之外，有哪些企业拥有的资源无论是在类型还是在数量上都符合这一要求。

　　最后，保持信息的可信度。要令人相信这些信息，你必须具备三个素质：一是拥有履行诺言的信誉，二是有实力还击对手，三是所发出的信息必须始终如一。

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　　建立防入侵屏障

　　这种形式的防御是通过建立难以逾越的障碍，令竞争者打消进入你所处的细分市场的念头。阻止竞争对手进入的屏障有两种类型：固定式和移动式。

　　固定式的屏障也是稳定型的障碍，它是防御者建立的防御要塞。入侵者要想进入市场，就必须攻克这个要塞。这些屏障可以建立在企业经营的任何领域，如市场营销、财务、会计、制造等。

　　移动式屏障指的是阶段性地投放的新一代产品，这样做是为了以不断创新来打击那些尚无法确认自己能否跟上竞争步伐的潜在入侵者。这些方法令防御者可弹性应对攻击，所以是一种可行的主动出击策略。

　　阻止入侵的固定式屏障。固定式屏障可以是有形的或是无形的。可口可乐有一个以有形的固定式屏障阻止入侵的案例。在上世纪80年代，可口可乐公司开始采用果糖玉米甜味剂替代蔗糖，从而节约了20%的成本。为了阻止它的竞争者的跟随，可口可乐公司与果糖的供应商们签订了一个长期的采购合同，锁定了大部分的供应。

　　顾客忠诚是阻止入侵的无形屏障的一个例子。在计算机行业的超级计算机细分市场，Cray公司利用顾客忠诚确保了它的垄断地位。Cray根据消费者对规格的个性化要求，为他们制造超级计算机，这帮它建立起了牢不可破的顾客忠诚度。

　　建立阻止入侵的屏障，需要遵从一定的步骤。第一步是设法制造入侵者的法律或技术困境，例如专利（医药行业）、政府发起的法律干涉（例如食品的安全品质标准）。

　　第二步是尽快提高你的市场份额。这可以为你带来以下好处：因为规模的扩大而令成本降低，因为经验的丰富而令成本降低，有了更好的市场形象，与供应商和零售商的关系进一步加强。早在2000年，宝洁曾经用汰渍进入被联合利华旗下的奥妙体育牢牢控制的南欧市场。但是，联合利华利用它在分销渠道的影响，使宝洁历尽艰辛。

　　阻止入侵的移动式屏障。关于移动式防御，你应该要自问三个问题。第一，在原有的产品尚未过时之前，我们向市场投放新一代的产品，会不会导致销售上的自相残杀？答案是肯定的。但是，你最好还是主动更换在市场上销售的产品，特别是当你的产品升级后能够增加利润时，而不要由竞争对手用它的产品来替换你的产品。

　　第二个要问的问题是，这种类型的防御措施不是更适合年轻的行业吗？是的。对于处在生命周期早期的行业，用这种战略更容易防御外来竞争者的入侵。但是，这并不意味着它不适用于成熟的行业。要做到这一点，你必须扩大“产品”的概念—从单纯的产品扩大到你提供给客户的一切。

　　通过改进服务，通用电气涡轮机事业部的营收大大增加，从1994年的22亿美元增加到1996年的30亿美元，仅两年增加了36%。因为它将重心从销售转向服务，以前它一年销售大约50台新的燃气轮机，但是现在它集中为客户手中的10,000台燃气轮机和9,000台喷气发动机提供服务。

 　　第三个问题是，我们如何建立移动式屏障？有两种方法。第一，进行价值分析。对整个价值链进行评估，而不仅仅是产品核心，以探索可以打造出更大客户价值的创新之路。

　　第二，确保你的创新是竞争对手难以模仿的。否则它就不能成为有效的屏障，你将无法打击竞争者入侵的信念。

　　先发制人

　　先发制人策略遵从的座右铭是，进攻是最好的防御，特别是当你出其不意地发起进攻时。先发制人策略可以着眼于产品、需求或地域。

　　联邦快递就曾成功地针对产品，对安邦快递公司（Airborne Express）发起了先发制人的攻击。在20世纪80年代后期，随着联邦快递针对隔夜快递服务所做的市场测试的成功，安邦快递在克利夫兰（Cleveland）、费城等城市也做了类似的测试。但是联邦快递立即把自己的产品打入安邦快递的测试市场，扭曲后者的测试结果，吸引顾客采用更知名的联邦快递体育。

　　减肥饮料冲剂“苗条快”（Slim-fast）的制造商Thompson Medical曾围绕需求发起过一场先发制人的攻击。为了阻止竞争者的进入，它大幅降低“苗条快”的价格，使其几乎直逼成本线，然后又向市场投放了价格很高的“超级苗条快”（Ultra Slim-Fast），瞄准愿意为更好的产品付高价的保健市场。它就这样确保了市场的每一扇门都向它的竞争对手关闭起来了。

　　Doktor Pet是一家宠物店特许经营连锁企业。它的分销实践向我们诠释了针对地域而展开的先发制人型攻击。它与全美150个大型购物广场签订了租约，无论它是否在那开设特许经营店。

　　确保先发制人型的攻击获得成功的一个关键条件，是善于利用竞争者的情报。日本的一些企业通过系统地监视、分析位于美国硅谷的公司公开发布的信息，成功地收集了大量情报。丰田公司有一个关注范围非常广泛的情报系统，它为丰田提供与竞争者的方法、组织、管理、产品和技术相关的系统信息。

 

　　强势阻击

　　这个防御策略的本质是，当竞争对手进入了一个你尚未进入的细分市场时，你必须以进入这个细分市场作为回应，以保护自己。这个策略的目的是防止问题（竞争对手进入了特定的细分市场）急剧恶化。很多情况下，那些没能阻击竞争对手进入的企业都会后悔，IBM就是一个例子。当DEC公司向市场引入小型计算机时，IBM没有及时回应，当它最终决定推出小型机时，DEC已经有足够的时间在没有激烈竞争的情况下取得快速发展，最终成为世界第二大的计算机公司。

　　要成功阻击入侵，企业需要遵从以下原则。

　　迅速出击。迅速出击，你才可以不容竞争者有时间做出反应。如果你没能及时地阻击，竞争对手就会对细分市场有更深入的认识，从而能成功开发出自己的市场份额。当七喜（Seven-up）向市场强力促销它的不含咖|啡|因的可乐Like时，百事可乐迅速开发了自己的不含咖|啡|因的饮料，并且用强劲的广告攻势对之进行促销。

　　大刀阔斧地出击。在阻击战略中，小改进可能意味着你的阻击将是脆弱的，发挥作用太缓慢，因为它给了竞争对手反应的时间。例如，本田在投放讴歌（Acura）车型时，在全国建立了一支与原有的分销代|理商分离的连锁经销商队伍。为了投放Aleve体育，宝洁公司花费了6,000万美元做广告，外加4,000万美元的促销活动费用。

　　给产品一个新名字。不要抛弃公司的名字，但要给产品起一个新体育名。例如，以发明阿司匹林而著称的拜耳公司（Bayer），曾设法向市场投放不含阿司匹林的去痛片对乙|酰氨|基酚，结果惨败。诸如拜耳、IBM、好时以及箭牌这样的名字都为其产品提供了一个品质形象保护伞。但是新产品需要一些新的内容，以便与别的产品区分开来。

　　灵活反击

　　反击意味着进入与竞争者入侵的那个细分市场不同的细分市场。无论你的竞争对手是否在这个细分市场，只要你在其中，就会威胁到他。

　　反击一般具有三个重要特性。第一，涉及一个或多个市场细分。例如，在金宝汤（Campbell Soup）等公司的逼迫下，奇士宝-旁氏公司（Cheeseborough-Ponds）进入了不是一种而是四种需要用到调味汁的细分市场：肉、沙拉、比萨饼和意大利面条。

　　第二，反击可以是单独实施的，也可以是配合其他战略同时展开的。当沃夫斯密特（Wolfschmidt）攻击皇冠伏特加（Smirnoff Vodka），宣称同样的质量它的酒要比皇冠伏特加便宜１美元时，皇冠伏特加同时采用了两次反击和一次阻击。它的反击包括把自己定位在产品价格更高的细分市场，同时向产品价格较低的细分市场推出新体育Popov，其价格比沃夫斯密特的还便宜。然后，皇冠伏特加公司用一个价格相同的新创体育Reskla阻击沃夫斯密特的入侵体育。

　　第三，反击的目标不是为了收获你进入的那个或那些细分市场的潜在利润，而是削弱竞争对手在新的细分市场的力量。

　　那么，为什么不直接阻击竞争对手的入侵呢？因为通过进入另外的细分市场，你能够给竞争对手更大的打击。

　　你最好是在具备以下特征的细分市场发动反击。例如，竞争对手的产品在这个市场的销量在其总销量中占很大的比例。或者它与竞争对手现在所在的那个细分市场有很大的交迭，并与那个细分市场有协同效应。

　　Tic Tac在短短几年里就获得了硬糖果及薄荷糖类市场12%的份额。然而，它遭到了诸多糖果公司的进攻。他们模仿Tic Tac产品清爽的塑料盒包装，也将自己的产品定位为不含糖糖果。Tic Tac公司的市场份额因此下跌到2%。

　　Tic Tac通过明确无糖和无热量之间的区别向对手发起了反击。因为它所有参与竞争的产品都只含有很低的热量，而美国人对热量特别敏感。Tic Tac将它的体育定位在这个细分市场，利用“Tic Tac的薄荷糖仅含1.5卡路里”这样的口号，市场份额又回到12%。

 

　　坚守阵地

　　坚守阵地是一种战术，你的战略决策是要维持现状。随后的战术将决定这场战役的结果。例如，有的企业会通过降低成本来增强竞争力。新日铁（Nippon Steel）在全公司范围内开展降低成本的活动。结果其生产流程得到了改善，对劳动力的需求开始减少，大量的资金投在了有利于提高能源效益和节约劳力的设施上。这不仅提高了新日铁的产品质量，也使它不断开发出新产品，从而保持住它在全球的竞争优势地位。

　　市场营销是另外一种竞争武器。当已坐上美国胶卷市场头号交椅的柯达面临来自富士的挑战时，它组合使用了降价和大型广告攻势的策略，鼓励顾客指名使用柯达相纸。而且，它得到了相片冲洗服务商的支持配合。

　　雄厚的资金也可以发挥作用。施乐在推销自己的复印机业务时就以此为武器，它为顾客提供复印机租赁服务而不是要求他们购买复印机。这使得施乐早期的竞争对手要不投入大量的、必不可少的运营资本以支撑租赁业务，要不就离开市场。

　　无论是采用营销、资金比拼或其他战术，其结果取决于企业的规模、资源质量和协同性。

　　规模：比克公司（Bic）利用它的财务实力顶住了连续几年的巨大损失—由于以强大的广告攻势和低价策略推销一次性圆珠笔、打火机和剃须刀而招致的巨大损失。它之所以采用低价策略，是为了能进入市场并占据很大的市场份额，这样它将来便可以通过销量的增大来赢取更多利润。

　　资源质量：在每一个细分市场，那些拥有更加优良的成功品质（可能是地点、流程、形象等）的企业都能有更出色的竞争表现。保时捷（Porsche）在高端跑车细分市场保持着显赫的地位。它还为汽车附件提供多种组合方式，从灯的外形到座椅的类型，使得每一辆保时捷都是真正的独一无二—当然客户要愿意为这些付费。

　　协同性：如果被攻击的细分市场能够与其他的细分市场共享资源，那么就可以获得协同效益。你在其他细分市场的力量能够影响较量的成败。诸如杂志和电影（时代华纳便涉足这两者），家用电器和电影（Sony收购哥伦比亚公司后便涉足了这两者），电信和电话（NCR便涉足这两者）之类的产品，协同运作使得公司可以开发并利用其相似性。协同还可以存在于两个或两个以上的行业，例如影像技术、照相机和复印机（佳能是一个例子），计算器、电视屏幕、手表和乐器（卡西欧是一个例子）。

　　但是，无论协同运作中涉及了什么资源和多少行业，真正的效益取决于产业之间的相似程度和会合程度，以及企业内部对其的开发。

　　原文经许可摘自Jorge A. Vasconcellos e Sá所著Strategy Moves: 14 complete attack and defense strategies for competitive advantage一书。该书由Pearson Education Limited出版并于2005年登记版权。沈峰译。 Jorge A. Vasconcellos e Sá是代表欧洲最高学术奖的Jean Mo产品手册设计nnet教席的终身教授。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。