当下，越来越多的中国企业凭着自己通过传统的生产成本优势而积累起来的一定的资金优势，利用这次金融危机所提供的难得机遇，不失时机地走出国门，并购海外技术、业务乃至企业，以图打造出自己的技术、渠道和体育优势。最近，麦肯锡上海分公司全球资深董事徐浩洵在上海与该公司出版部编辑陈功分享了他对中国企业在新一波全球化浪潮中如何应对挑战、提升竞争力并加快全球化步伐的洞见。

　　《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：增强中国企业的竞争力应该不是一个新话题，但它面临着什么样的新环境呢？

　　徐浩洵：现在谈这个问题有着中国企业已有竞争力提高之表现的现实背景。从内部环境来看，中国现在对跨国企业进入中国的要求越来越高。过去只要是一个外企，只要它来投资，中国基本上都欢迎。但今天，我们不会欢迎高能耗；如果外资缺乏特有的先进技术，这也不是我们所追求的。无论是在服务或是在生产、技术上，中国对跨国公司都提出了新的要求。

　　从外部环境来讲，通过这次经济危机以后，我认为，全世界对中国的看法有了彻底的改变。过去，很多市场并不认为中国拥有技术、资金、人才、产品上的优势，因此，无论是对国企、还是民营企业，都是封闭的。现在，它们至少认同我们的企业在资金上有一定的优势。

　　第三，现在很多中国企业已经不是只是靠着低成本、高能耗的方式去竞争，它们已经通过兼并或在国外建立自己的实验室，拥有了自主技术。几乎所有的大型 IT设备制造商现在已把研发基地办到了国外；现在，几乎所有的大型风能制造厂商也都在国外设立了研发中心，而且很多都在国外并购研发能力甚至最新技术。大概三、四年前，大型的太阳能设备制造厂商几乎每一家也都开始在国外建立自己的研发基地和生产基地。现在，外国越来越欢迎中国的投资，它不仅能够带去资本，同时也能够让那些市场享受到中国企业在成本上制造上的优势以及新的技术优势。另外，这样做，还能反过来带动未来的中国市场。

　　第四，尤其是就增长比例而言，中国市场变得越来越重要。越来越多的跨国企业最近在考虑如何重新评定中国的重要性。因为在很多行业里，中国市场的增长占了其全球增长比例中的50%～60%（我不是说占目前整个市场的比例，而是增长比例）。所以说，中国市场整体重要性提升，变得越来越重要。这让人开始有了一点“举足轻重”的感觉。

　　正因为如此，才有一种说法，说把Made in China 改成Made with China。我想，Made in China 是一个标志，而Made with China则是一个事实。我相信，今天很少能够看到有产品不是Made with China，比如，苹果最新的产品，其实制造就在中国，这包括整个的价值链，包括最后的组装，都在中国。

　　《季刊》：对中国企业提升竞争力而言，全球金融危机是增大还是减少了这种大环境的有利因素？

　　徐浩洵：我认为，危机增加了机遇，尤其是对民营企业而言。这可以从几方面来看。首先，应该说，政府进一步体会到了民营资本和民营企业在整个国家的GDP当中所起到的作用，它们是最有活力、增长最快的一批企业。

　　第二，经济危机对民营企业，特别是具备一定规模的民营企业提供了巨大的发展机遇。过去，民营企业在国际上不大可能获得提升自己技术、体育、渠道等方面能力的机遇。经济危机使很多海外企业面临窘境——市场萎缩，现金流压力剧增，与此同时，资本成本上升，企业融资难度增加，一些企业不得不放下身段，考虑接受更低的估价。此外，来自中国的并购者能够为其提供本土市场以外的新的增长机会，这也增加了对目标企业的吸引力。现在，整个经济危机还没有过去，国际上很多企业从现金、市场发展、兼并的价格诸方面为民营企业提供了一个巨大的难得的跨越式发展机遇。

　　第三，不仅政府会认识到民营企业的重要性或民营资本的重要性，将来的可持续发展、特别是从消费端拉动中国GDP增长的需要，特别是将来要进一步提升出口附加值和技术含量的需要，也为民营企业如何进行产业更新换代提供了一个巨大的机会。

　　《季刊》：中国企业有什么样的独特优势，既可抓住这些机遇，又能帮助自己进一步提升竞争力？

　　徐浩洵：中国企业有着传统的成本优势，有着新近得到认可的资金优势，还正在竭力打造自主的技术优势。

　　视行业的不同，国企和民企各有所长。在被监管的行业当中，民营企业没有任何优势，比如说，在银行业、大的电信行业、甚至在能源行业中，它们没有任何政策优势，政策基本上是向大型国企倾斜。

　　但在非监管行业里，与国企相比，民企在机制、体制上，在灵活度上有太多的优势，这也就是为什么国企大幅度退出竞争性行业。因为它的机制、体制不允许在一个非常竞争的过程中有那么快的反应速度。在这些非管制行业中，跨国公司还有一个“人生地不熟”的劣势，民营企业在这里有很多优势，特别是如何管理渠道？如何透彻解读中国消费者？如何应对公对公的企业客户？民企的机制及其方式方法可能更符合中国这块土壤。民营企业今天的优势，是在中国长期积累起来的，是它们与跨国企业、与国企在中国市场竞争过程当中获得的，而且它们发展得非常好。

　　《季刊》：在全球化的大环境下，中国企业提升竞争力面临着什么样的挑战？

　　徐浩洵：最大的挑战是，中国企业习惯的在国内环境中游刃有余的优势大都可能变成劣势。政策优势在别国的环境中可能鞭长莫及，或力度递减。在人文环境方面，中国企业在国外会遭遇跨国公司在中国经历的“人生地不熟”的同样尴尬。民营企业走出国门最大的挑战是它的整体管理水平不高，缺乏现代化管理手段和现代化的公司治理结构。中国企业的优势一走出国门去复制，可能都变成劣势。到了国外，机制、体制已不再是优势；对中国的了解，也不再是优势；到了国外，得用当地人才，原有的成本优势也丧失；像民营企业人为治理的机制，长于通过更多的关系，在一个法律不完全、不健全的情况下去整合资源，这种做法复制到国外，往往可能会成为巨大的法律风险。因此，如何通过现代化管理手段，通过现代化治理结构去管理企业，管理职业经理人，特别是在文化、背景、做法都非常不同的情况下实施管理，这是对中国民营企业的一个非常大的挑战。

　　经验表明，在一个国家里并购，成功几率不到50%。最主要的失败原因是文化上、管理上的差异。中国企业现在进行的是跨国兼并与并购，它已经不仅仅只涉及一个国家，也不仅仅只是在一种体制下并购和运营。所以，我认为，这种成功的比例更会大幅度下降，这也是中国民营企业不得不跨越的一个非常重要的障碍。

　　此外，对中国制造厂商而言，如何最快速地到国外去兼并技术？如何能够在国外把最领先的技术最快在中国应用？如何快速切入行业价值链上最有价值的环节？这是整体并购他人技术之后必须要回答的问题。

　　还有，中国的民营企业（也包括国企）过去有制造成本的优势，但是没有渠道优势，没有体育优势。如何结合着中国成本优势，能够通过新获得的渠道和体育，走向世界——这不仅仅是一个发展问题，也正在变成一种生存挑战。

　　《季刊》：鉴于此，中国企业应在哪些关键领域着力提升竞争力呢？

　　徐浩洵：首先，是要把握机会。我想，随着世界各国从这场经济危机的不断复苏，有很多的机会可能会慢慢地丧失。

　　其次，要练好内功。这包括几方面的能力提升。第一是提升体育管理的能力，如何建立和管理体育，这是民营企业提升竞争力当前要务中的一项非常重要的内容。

　　第二是提升整个创新能力，特别是产品的创新。目前，很多中国民营企业还是在拷贝，或者说，对国外的技术进行本地化应用，而不是真正地通过创新、通过自己的研发或技术兼并和并购来拥有自主产权。我认为，创新能力里面不仅仅包括产品的创新，还有文化的创新，机制的创新，管理的创新。

　　第三是提升运营能力。运营能力的提升，包括像精细化管理技能的提升。在与中国国企和民营企业打交道的过程中，我们发现，中国的成本优势非常非常明显。但是，这些成本优势在将来，在中国企业走出国门之后会慢慢减弱。为什么？因为中国的成本上升得很快。我相信，不断攀升的房价对整个中国的人工成本优势将是一个巨大的冲击。你可以看一看20年前的香港和今天的香港，当年，香港也是以加工制造业为主，但随着其经济的发展，土地和原料价格及人工成本的快速攀升，香港作为加工制造基地的优势逐渐消失，加工制造的机遇越来越多地转移到更具成本竞争力的中国内地，香港不得不进行产业升级。所以说，无论是跨出国门，或是在中国竞争，中国企业都需要大幅度地提升从事精益生产和精益管理的能力。

　　第四是能效管理能力的提升。我们最近在跟一个大型钢铁企业合作，这个大型金属企业通过精益生产管理，能较大地提高自己的能效。可能的降本增效杠杆包括重新设计流程、简化程序，优化资产管理，强化生产管理和质量控制等。能效提高所创造的价值不是一千万，一个亿，而是几十个亿。

　　从节能减排的企业社会责任感而言，提高能效管理能力也已经到了刻不容缓的时刻。一方面，政府监管会不断地加强，更严格的监管会使企业成本有较大的增加。另一方面，消费者正在不断地接受环保概念。麦肯锡过去十年对全球各地的消费者就企业社会责任对消费者购买决策的影响进行了多次调查，1999 年，65%的美国受访者声称，在价位相近的情况下愿意更换一个积极履行社会责任的体育，这一比例在2004年上升到86%。所以说，无论是从营销，还是销售而言，不尽社会责任、特别是不尽环保责任的企业将面临来自客户方面的极大挑战。同时，我们从调研中发现，整个温室气体排放过程中，几乎有三分之一的可以降低排放的杠杆的净现值（NPV）都是正的，也就是说，在这些方面，可以做利国、利民、利企业的工作。麦肯锡全球气候变化研究小组所绘制的“中国气候变化成本曲线”表明，约有三分之一的清洁技术在降低碳排放的同时能够创造可观的经济价值，这些清洁技术既包括家用照明、商用照明等楼宇建筑节能技术，也包括节能电器（如节能冰箱）、节能办公器材等应用技术，还包括小型水电站等发电企业宣传片制作技术，以及保护性耕作、养分管理等农业技术等等。

　　《季刊》：在提升能效管理能力方面，中国企业应担当一个什么样的角色呢？

　　徐浩洵：中国企业有着巨大潜力，我认为，中国在这方面应该引领世界。理由有四：

　　第一，中国有需求的规模优势。而很多的基础设施在国外不会有新的需求，但是，在中国会有这种需求。比如，欧洲和美国对能源（特别是石油、天然气能源）的消耗增长是负的，所以说，它们不可能建很多核电厂，也不可能建很多清洁煤技术（IGCC）的发电厂。因为没有这种需求。它们只能把过去能耗高、不经济、效率低的厂关掉以后，来增加一部分需求，但整体的需求是下降的。而中国对能源的需求会以每年3%～5%的速度增长。中国有一个巨大的需求市场。

　　第二，中国有成本优势。在国外，无论是基础设施，资本成本，还是劳工成本，都要比中国高得多。比如，在国外建一个核电站跟在中国建一个第三代技术的核电站相比，中国的成本大概是外国的三分之一。

　　第三，中国的标准化程度非常高。以智能电网为例，美国每一个州对智能电网都有自己的法律，每一个州也都有自己的体系。但是，在中国，我们现在只有两家：国家电网和南方电网。我们可以在整个系统中以标准化的形式来进行推广，像这样的一种优势，全世界其他国家不可能有。

　　在美国建核电站的成本非常高，因为核电站进入任何一个州，都必须要满足该州的法律，要满足这个法律，就必须对核电站的制造、设计、施工进行非常大的改动，那里不存在标准化的这种优势。

　　第四，中国政府在法律法规上的推动力度要比国外任何一个国家都强。在美国，如果推出一个新法律法规，需要有层层立法，还要不停地与不同的利益相关方协调。中国政府在推动法律法规上要比别国强有力得多。整体来说，我认为，中国在降低能耗方面有引领世界的可能性。

　　《季刊》：除此之外，增强中国企业的国际竞争力还有什么新的途径？

　　徐浩洵：我想，不一定是“新”的，但是，可以多种方式去探索。过去的发展几乎是基于中国吸引外资，吸引技术的模式。

　　今天，我们看到，很多中国企业走出去，去兼并国外的企业，这大概跟我们20年之前把外资引进来，走的是完全相反的一条道路。在走出去的过程中，如何联合发展——如何就中国企业的优势，联合国内外的企业一起来提升我们的价值。尽管我们今天看到的实例还不是太多，但我们认为，这是一条非常有潜力的途径。给你举个例子，我们正在帮助中国的一家大型国企策划到国外发展农业。它有几种选择：当地主，就是拥有土地；或做农民，耕种农产品；再者，做土地一级发展商，提升土地的价值。我们考察了一个南美的国家，那里土地价格提升的幅度非常快，似乎任何人跑到那里去做地主，都会赚很多钱。但是，我们非常仔细的分析后发现，其实并不是那么回事儿。这个国家的交通设施欠发达，过高的交通成本是影响其农产品出口竞争力最主要的因素，配套交通基础设施的建设将大幅降低交通成本，提升其农产品的出口竞争力，从而提升农业项目的吸引力，进而推动农用土地价格的上升。我们的财务模型和敏感性分析表明，在该国发展农业项目的经济收益与土地单产密切相关，如果不知道怎么有效地去经营农场，就会有财务风险。土地升值跟基础设施紧密联系，基础设施到位后，土地价格会大幅度上升。

　　我们的企业有一种发展模式，也就是我自己走出去。我认为，如果说能以三方联合的形式走出去，价值会大大提升。

　　第一，可以联合中国基础设施的企业，也就是说，我不仅仅去做地主，还要为地主提供非常有效的基础设施，大幅度提升整个土地的价值。

　　第二，应该跟当地的农场进行非常有效的结合，如何真正地利用当地的气候环境、对当地农作物的深刻了解、以及对当地政府和监管环境的透彻认识。我相信，像这种联合发展或者说联盟发展是中国企业（无论是国营企业或者是民营企业）应该考虑的一种创新型的发展模式。

　　这种联盟还包括把中国的低成本资本带出去。联合发展往往能最大程度地提升价值，但是，反过来，联手竞争的挑战也是最大的。尤其是文化融合的问题，从不同政治经济体制、不同法律监管架构、不同社会文化环境中生长起来的中外企业联手，企业文化和经营管理理念方面的巨大差异乃至冲突无疑将构成这种联手竞争模式的一道高门坎，这是中国企业必须要过的一关。

　　《季刊》：全球化竞争的口号在中国企业界已经喊了多年，您认为，中国企业在这方面现在处于一个什么样的水平？

　　徐浩洵：还处在起步阶段。国际化的定义是多元的。第一，市场国际化，也就是说，你有多少的市场是来自于国外。

　　第二，企业员工的国际化。这也就是说，一个企业把产品从中国卖到国外，甚至拥有50%的海外市场，这并不一定是一个彻底的国际化企业。因为生产布局，员工，文化并没有彻底的国际化。

　　第三，企业整体生产布局的国际化。我们都知道，经济危机后，有很多贸易壁垒，在日本汽车行业发展非常快的时期，日本与美国和欧洲很多国家在贸易上产生很大的摩擦，日本公司今天在日本以外销售的汽车基本上都不是出口，而是本地化生产的。

　　第四，也是非常重要的一点，就是管理层的国际化，如果说一个企业管理层高管100%来自一个国家，我相信，这个企业不可能国际化。在成功的国际化跨国企业里，最高管理层（比如说执行副总裁之上）的国际化程度很高，50%以上的这些高级管理人员可能都来自不同的地域，不同的国家，不同的文化背景。

　　比如说，中国的联想集团就做得很不错。联想在兼并IBM个人电脑业务之前是一个彻底的本土企业。但在兼并后，无论是从市场占比、生产布局、管理层和董事会构成，还是整个企业文化或员工构成，国际化程度都非常高。例如，2007年，联想的海外资产占比达到56%，海外销售的占比为52%，海外融资占比为51%，高管团队中非本国人占比为63%，海外雇员占比为27%；而这些指标在2002年分别为4%，6%，43%，0%，0%。

　　我相信，如果用这四、五个指标去衡量中国企业，许多中国企业在国际化的某一方面可能做得非常不错，比如说产品销售市场，但在其他方面，可能还算不上是真正的国际化公司。

　　在这方面，中国企业与世界平均水平相比，还是在起步阶段。如果把中国在财富500强里的公司与财富500强里的跨国企业相比，我相信，中国企业在产品出口、服务出口上做得还不错，但是，在国际化人才引进、国际化高管构成比例、国际化资产构成、管理机制、生产布局等方面，都大大落后于财富500强的真正的国际化公司。当然，这是在特定历史阶段中形成的格局。要真正成为全球化的公司，中国的企业还有很多工作要做。

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