生产商的长尾

　　我们应该注意到，长尾是从整体上描述一种市场现象，而不是从个体角度看；是从零售商的角度看，而不是从生产商的角度看。对某个生产商来说，它们都不太可能提供所有的种类，比如在图书市场上，没有一家图书出版社能够出版某一类别的所有的图书，是许多家一起共同创造一个图书品种极度丰富的市场，音乐市场同样如此。我们了解任何一种商业观念都是为了应用它，因而，对于大部分企业来说，要应用长尾都是问如下这个问题：生产商如何在长尾市场中生存？　

　　可能的策略有三：首先是往长尾处发展，提供更多种类的商品。企业要超越市场细分，生产尽可能多的产品品种。以手机为例，要生产多种型号的手机，每种型号还提供不同配置的多种细分产品，每种手机都提供几种、甚至十几种外壳颜色供顾客选择。

　　其次，避免成为位于中间的种类。这是因为长尾实际上可以解读为“中间的陷落”：过去有些企业一直提供多种型号的产品，但与开始大量增加产品品种的企业相比，它们的品种又相对较少，这些既不热门，也不滞销，一直位于中间。这样的企业过去能够活得不错，但它们在长尾的世界最危险，因为这是一个萎缩最快的市场。随着产品种类的变多，这些产品不再能维持销量。

　　第三，建立产品金字塔结构。提供比过去更多品类的产品，企业可以盈利、生存，但要取得更好的、更持久的经营绩效，企业就需要形成超级热门、各大类中的热门商品以及多品种商品这样的金字塔式产品组合结构。这是因为超级热门商品有轰动效应和拉动效应：如果没有超级热门商品，企业就很难建立起强大的体育和市场地位；热门商品可以拉动其下的多品种商品的销售。这就是为什么单独看一件热门商品可能投入产出完全不成正比，许多企业却依然大举投入。只有建立了产品金字塔结构，有了多品种的基础，在热门商品上的投入才能获得最大的收益。

　　生产商的长尾：提供多种类商品，避开中间，建立产品金字塔结构

　　货架上的长尾

　　长尾，不仅仅是一个发生在网络上的现象，这大概是为什么克里斯·安德森从Blog、亚马逊、Google、eBay这些网络现象中发现长尾现象，但在书的副题中却推而广之地说：商业的未来在于“品类更多，销量更少”（selling less of more）。未来商业的成功模式，不再是把少数几种商品卖出很大的量，而是把更多品种的商品卖出去，这同样可以实现经济上的规模效应。

　　这是我们观察商业世界的新的透镜。任何革新都在于找到一个可以解释变化中的世界的新的参照标准，长尾现象正是这样的一个参照标准。加拿大心理学家斯普润(Otfried Spreen)的一个试验揭示出这样的一个道理：“我们对现实世界的认知取决于过去的模式——我们的参照标准，这个参照标准影响着我们对现实世界的认知。” 长尾或“品类越多、销量更少”，就是所有纷繁复杂的社会与商业现象背后的模式。

　　ZARA：快速时尚　

　　ZARA是近年来最成功的潮流服装体育，它开创了一种被称为“快速时尚”的商业模式，它的成功正是一种长尾现象。与传统成衣业“款少、量多”的模式不同，ZARA的特点是“快速、少量、多款”，它每年推出上万款服装，并且款式与时尚同步。郎咸平在《模式：零售连锁业战略思维与发展模式》预测认为，未来时装业将朝着“ZARA模式”发展。他分析说，在之前的概念中，款少量多是企业实现规模经济的不二法门，所以传统服装企业大多采取款少、大批量采购、大批量生产的策略，以实现规模经济，降低货物的平均成本。他对ZARA和另一快速时尚的典型公司H&M的财务进行研究后发现，多款少量的ZARA和H&M也实现了规模经济。

　　“多款少量”是ZARA呈现出来的形态，它背后的运作机制使得这种模式有利可图，这个运作机制的特征就是“快速”二字。

　　ZARA的零售处在一个“进货快”与“销货快”两者相互不断强化的正循环之中：分店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的情况，也降低库存成本；款式更新快加强了新鲜感，吸引消费者不断重复光顾；快速更新店面里的货品，也确保了它们能符合顾客的品味，从而能被销售出去。

　　ZARA的“快速”，还包括对时尚潮流的快速反应、快速的设计过程和与快速模式相适应的供应链。ZARA和H&M都没有试图做时尚的创造者，而是做时尚潮流的快速反应者，郎咸平在《模式》中分析道，“在流行趋势刚刚出现的时候，准确识别并迅速推出相应的服装款式，从而快速响应潮流。”这样做的优点是：“无须猜测快速易变的时装趋势，在降低库存风险的情况下，大大缩短设计的酝酿期。”

　　ZARA的快速设计过程体现在与其他同行相比极短的“前导时间”。在服装业，前导时间指的是一件服装从设计到出售所需的时间。ZARA大大缩短了前导时间，它从设计到生产最快可以两天完成，前导时间最快为12天，对比而言，Gap单单设计酝酿期就达两三个月。服装是随时间快速贬值的，每天贬值0.7%，计算机产品为每天0.1%。因而缩短前导时间有多重好处：提高服装价值，降低库存成本，避免生产出不合潮流的商品，减少折扣销售的损失。

　　ZARA的供应链这样一些特点：它采购的布料都是未染色的，而是?荩根据实时需求染色。ZARA让自己的工厂仅做高度自动化的工作，用高科技生产设备做染色、剪裁等工作，而把人力密集型的工作外包。为了快速反应，ZARA的采购和生产都在欧洲进行，只有最基本款式的20％服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA拥有高科技的自动物流配送中心，在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。

　　超市：超越多与少的悖论

　　我们走进任何一家超市，见到的都是近乎无尽的选择。其实，即便是超级大卖场的货架是有限的，只是它能够容纳的选择已经超出了我们所感知的极限，比如货架上可能有200种脆化饼干，我们需要的最多不过是五种十种而已。从普通超市发展到超级大卖场，品类成百倍增长，比如北美的沃尔玛超级店（Wal-Mart Superstore）提供超过15万种SKU（产品品种单位，零售业用语），超市其实已经是现实经济中的长尾现象的典型代表。当然，这种长尾现象是针对单店而言的，对于有多家连锁的零售企业，它背后还是有基于销量的规模效应在起作用。超市的未来，一方面是往网络上发展，提供更多的品种，也就是让尾巴更长；一方面是在现实经济中转而提供更好的筛选机制，满足购物者的需求，也就是让现在的长尾部分运转得更好。我们一起来看看超市是如何做的。

　　英国特易购（Tesco）80％的购物者使用会员卡，这使得它收集了大量准确的购物信息。特易购的数据显示，典型家庭的购买品种不会超过300种SKU快速消费品，并且其中很多是300种某种货品缺货时的替代品种。特易购大百货（Tesco Extra）提供的品种是8万种，也就说，对典型的消费者来说，大卖场里面99.6％的商品和他没有关系，他必须从成千上万自己不需要的商品中挑出自己需要的商品。

　　因此，现在摆在超市购物者面前的问题，早已经不是是否有足够多的选择，而是如何权衡购物所需的时间、购买的便捷程度和购买成本。作为消费者，消费者大概有这样一些选择：可在很近的便利店比如7-11方便地买到价格较高、品种有限的商品，它通常有1500种SKU；也可到多花一点时间去社区超市，那里品种要稍多，价格也低，比如特易购都会店（Tesco Metro），它通常有5000-10000种SKU；可以去一家标准规模的超市，它们通常有40000种SKU；当然更可以去通常位于郊区、距离较远的超级大卖场。除了这些之外，还有折扣仓储店，它们的品类较少，比如美国的好市多，它SKU品种大约在3500种，它每个品种的包装都很大，但平均下来单价会极为低廉。我们还可以在网上购物，它的品类近乎无限，但要支付送货费用。

　　特易购的做法是把所有这些零售店整合起来，“在你所需要的地方提供你确实需要的东西”。由于统一采购，不同类型店面的成本差别极小；由于可以组合式配送，也几乎不存在物流成本的差异。它的店面包括，迷你型的特易购便捷（Tesco Express），规模较小、设在闹市区的特易购都会店（Tesco Metro），传统的特易购大超市（Tesco Supermarket），超大型的特易购大百货（Tesco Extra），还有网上购物的Tesco.com。

　　特易购的一些具体做法让它的目标得以实现。比如，用户可以通过网上购物订购商品，然后在回家路上或家附近的便利店取到包装好的商品，这实际上是实现了将那些在大而远的品种繁多的卖场里的商品放到小而近的商店里卖。店员在店内交易不太繁忙的时候，帮忙提取网上订货，这就避免了为网上购物建设大型物流配送中心的成本。它的物流车队采用类似丰田工厂的那著名的“水蜘蛛”系统，实现高效灵活的配送。

　　精益生产思想的提出者詹姆斯·沃麦克、丹尼尔·琼斯最近把精益思想扩展到精益解决方案，他们这样评价特易购的这个体系：“在这样的安排下，每个零售店业态都有两个作用，第一，为那些既有时间又有兴趣上门自行选货的客户提供直接购物货源；第二，对不直接上门购买的客户而言，这又是一个起到仓储作用的大超市，店员将货架上的物品挑出，继而将之送给最终消费者。这样也就满足了不同时间价值和不同口味的上门购物者的需求。”

　　“寻宝”的消费者

　　阿里巴巴将它的C2C网站命名为“淘宝”，这两个字最贴切地描述了现在消费者购物的心态。消费者都在“寻宝”(Treasure Hunt)，波士顿咨询公司的迈克尔·西尔弗斯坦（Michael Silverstein）创造了这个词来揭示“顾客购买的真相”。他写道，“消费已经成为一种寻宝活动——满怀着得到超值回报的期望在全球浩如烟海变幻无穷的商品和服务市场中永无止境地搜寻琳琅满目的商品、多姿多彩的形状、各种各样的定价。对消费者而言，市场就像一个巨大的集市，时时有发现，处处有暗喜。”变化了的消费者，也就是需求方的变化，是长尾现象最根本的推动力。

　　西尔弗斯坦把消费者的消费特征分为两种，趋低消费和趋优消费：“对低价的商品和服务进行趋低消费，对质优价高的商品和服务进行趋优消费，而对于日趋乏味、价值降低的中端商品则避而远之。”所谓“日趋乏味、价值降低的中端商品”，正是过去制造商们大批量生产的商品。如果不用“质优价高”来定义趋优消费，而用“更契合消费者自己的需要”来定义， 那就可以更好地与商品种类增多的长尾现象相呼应。

　　正如长尾还只是一个正在逐步形成中的现象一样，消费者的“寻宝”也尚未成为普遍现象，但在消费者“可以随意支配的钱”的分配方面已经有所呈现。随意支配这个词意味?荩着“自由选择”或“自由决定”，而不一定非要用在买食品、日用品、住房等特定支出上，比如消费者本打算去买一条丝巾，最后买回来的却是一件厨房小器具。如果单看消费者可随意支配的钱，就使得所有的几乎完全不相关的商品都变成消费者可选择的商品的一部分，这些商品都在争夺这个可随意支配的收入。

　　eBay被西尔弗斯坦称为全世界最大的寻宝场地，购物者不是为了购买日用品或必需品，而是为了挖掘宝藏。56岁的专业人士玛格（Marge）说，“我来这里不是为了正儿八经地购物，而是为了好玩。我通常会买一些平常找不到的东西：绝版的瓷器、丢失或打碎的玻璃器具的替代品、停止生产的化妆品。”

　　传统商店货架有限，但它们也有办法满足寻宝购物者的需要。欧洲的咖啡零售商沏宝（Tchibo），它的店里除了销售咖啡、咖啡用品之外，还提供非咖啡商品，大多数是家居用品。沏宝的不同之处在于它提供商品的方式：它每周围绕着新主题推出大约15种商品，限时提供。所有商品都无法在其他零售商那里买到，至少不会一摸一样。它因而制造了这样的效果，“顾客知道自己在沏宝总能得到自己想要的咖啡，但却从来无法准确知道逛沏宝商店或浏览它的网站会获得什么样的惊喜。”这是一种因现实世界中物理空间中的限制而改良的长尾模式。

　　什么是长尾？

　　“长尾”(long tail)着力于描绘大热门之外的世界。我们的经济与文化正在从少数大众市场转向无数的利基市场。拥有无限容量的发行渠道(或者说“无尽的货架”)终于可以向消费者提供种类多得不可思议的商品。而在过去，商品的种类受到传统零售和广播带来的经济和物理上的巨大限制。人们往往专注于需求曲线左方高高突起的“头部”，但在我们可以提供一切商品之后，右方“长尾”上的利基产品之和将可以与热门产品一较高下。

　　长尾的九大法则

　　法则1：让存货集中或分散

　　法则2：让顾客参与生产

　　法则3：一种传播途径不适合所有人

　　法则4：一种产品并不适合所有人

　　法则5：一种价格并不适合所有人

　　法则6：分享信息

　　法则7：考虑“和”，不要考虑“或”

　　法则8：让市场替你做事

　　法则9：理解免费的力量

　　互联网上的长尾

　　2004年，在尼尔森图书调查机构(Nielsen BookScan)跟踪的120万种图书中，95万种图书的销售量未达99册，20万种未到1000册，只有2.5万种书目的销售量迈过了5000大关。在英国，每年大约有20万种图书出版，其中，只有2万种图书成为“幸运儿”得以最终进入书店。

　　也就是说，大约98%的图书几乎不能创造任何商业价值。那么，为什么还有这么多人要加入出书的大军呢？或者，将问题拆分开来——这些难以“登堂入室”的书籍作者如何负担出版所需的成本？紧接着，他们的发行费用又从何而来？即便解决了上述两个问题，这些小众书籍又该怎样才能吸引读者的注意力呢？它们会有市场吗？

　　无尽的选择

　　在传统的商业思维中，这些问题往往会被轻松地填上“不可能”的答案：20%的畅销商品带来了80%的销量，剩下的小众市场就像食之无味的鸡肋，根本无法制造多少利润。但时至今日，当我们用“长尾”(The Long Tail)理念来观察眼下的市场时就会发现：所谓“畅销”，在市场的统计图表上，其实只占前面的一部分，而在“头部”之后，还有一条长长的“尾巴”。将长尾上所聚集的商业潜能进行加总，威力往往轻松超越畅销榜上的前十名。

　　美国《连线》(Wired)杂志主编克里斯·安德森于2004年10月在杂志上发表了一篇名为“长尾”的文章。几乎在同一时间，安德森开设了长尾blog，与读者分享心得，并不断完善自己的理论，后来出版了《长尾》一书。该书英国版封面上的两行字概括了全部内容：“无尽的选择如何创造无限的需求”——“无尽的选择”得益于信息技术的进步，而“无限的需求”最终在商业社会中得到了体现。

　　电影租赁网站Netflix首席执行官黑斯廷斯在推荐语中将《长尾》与《引爆点》(The Tipping Point)一书加以联系，因为他们都在谈论互联网为商业带来的变革和机遇。但两者的区别却在于，《引爆点》着力于将小产品做成大现象，微不足道的东西也会像病毒一样顷刻流行起来。而《长尾》的立足点是，无限小众市场的价值总和将不逊于那些如日中天的热门商品。

　　催生长尾的力量

　　“长尾”的想法源于《连线》杂志的一次采访。经营数字音乐的Ecast公司首席执行官罗比在办公室里让克里斯·安德森猜猜看，在他们销售的1万张专辑中，有多大比例的专辑每个季度可以卖掉至少一支单曲。安德森想了想，说出了50%，但正确答案却是98%。

　　安德森将这个发现命名为“98%法则”，意在说明长长的“尾巴”上还拥有海量的市场潜能。面对无限的供给，我们过去对畅销商品和小众商品所作的定位变得完全错误。在过去，物以稀为贵——如果书架和电波里只有那么些有限的位置，那就只好用最畅销的东西去填充；可是现在，随着互联网经济的日渐盛行，所有商品都变得触手可及，那它们都有可能在同一平台上成为顾客的选择。

　　你可找到你需要的

　　这么听起来，“长尾”像是“80/20法则”的终结者。在传统店面中，由于高昂的库存成本，制造20%营业额的80%商品几乎不能带来任何利润。这容易让人在互联网时代依然被思维定势所禁锢，进而忽视那些似乎一文不名的利基市场。

　　可是在互联网经济中，网站上的商品并不需要用钢筋混凝土搭建的商铺进行摆放，成本因此被大大降低。

　　以图书市场为例。首先，由于内容生产工具的平民化，创作成本降低，制作环节不再是大公司的专利——在被热门商品充斥的“头部”之外，“长尾”因为无数小众商品的出现应运而生。一个很好的例子是Lulu.com，《商业2.0》杂志赞其“让出版业获得自由”。Lulu.com协助许多默默无闻的作者获得ISBN正式书号、在网络书店登记出售，而且，他们慷慨地将八成利润直接回馈给作者，而传统书商为作者开出的分成比例至多15%。　

　　其次，好东西再多，也必须让生产者卖得掉、消费者买得着才有意义，而销售成本的降低恰恰解决了这一点——“长尾”的轮廓悄然出现后，它又因为渠道门槛的降低而逐渐充实。亚马逊网络书店的解决之道是“按需印刷”：在小众图书有人订购之前，它一直以数字副本的形态保存在数据库中，一旦下单，立刻印刷。过去，对于图书出版者而言，最大的成本源自经销商的退货。按照惯例，出版商必须无条件全部接受，然后回炉化浆。

　　在国内，由生产和销售门槛降低所缔造的长尾市场最为公众熟悉。在淘宝这样的C2C站点中，网民不需要花费一分钱就可以拥有自己的线上商铺，进行二手商品或是自制手工艺品的交易。而由交易平台提供的即时通讯软件、诚信安全系统以及支付保?荩障设置都令买卖双方的风险得以尽可能地降低。在网络上将自己称为“脸盆妹妹”的孙小鹃在大学时代主修的专业是金融，从未受过正规的美术训练，却因为手绘提包在淘宝网上出名。“我当这个是玩来着，并没有做得很大。但是如果想靠这个赚钱，是丝毫不费力气的。”孙小鹃说，“我的手绘都是一样一件的，不喜欢画相同的图案，所以每一件都是独一无二的，很多人愿意付几倍于普通包的价钱来购买。”

　　最后，需求方和供给方之间出现了新的渠道，长久以来消息流通不畅的沟壑得以填平——消费者的注意力和购买力借此从“头部”被分流到“长尾”，小众商品被眼球和钱包更多地眷顾。关于这点，没有什么比“长在畅销榜边上”的豆瓣网(douban.com)更适合举例。创始人杨勃认为，豆瓣网上广受关注的内容，多半不是畅销榜上的热门。豆瓣网由各种各样的“兴趣小组”构成，以个人为核心，跟每个用户自己的兴趣有关。它不像门户网站那样去大规模地推动资讯，而是靠每个人自发的拉动。通过这个平台，人们的视野逐渐从已知的领域(热门商品)转向未知的领域(小众商品)，形成了他们备受推崇的“发现”功能。

　　在豆瓣网上随手点开一本书的页面，在各个角落中，用户至少可以通过如下渠道直接发现与之相关的其他书籍：“喜欢这本书的人也喜欢读的书”、“豆瓣成员常用的标签”、“谁读这本书”、“喜欢这本书的人常去的小组”。而这样的机制在豆瓣网的音乐频道中也同样有效，比如喜欢张靓颖新专辑的年轻网民会在“喜欢这张唱片的人常去的小组”中找到“时尚联盟(妆装扮伴)”小组，再从其中发现同龄人正在关注的书籍、电影和音乐。

　　而线上商店对货架的颠覆，也让小众商品可以得到更多的机会被“门当户对”的顾客发现。影评人周黎明曾经为自己的著作而苦恼：“这本《好莱坞启示录》老是被书店放在‘电影’的架子上，其实它应该被归到‘商业’类。”翻开目录，读者会看到书中的章节依次如下：“电影行业格局”、“电影收入与资金来源”、“电影制作片面观”、“电影行销、发行与放映”、“人际关系与权力政治”、“中国电影与国际市场”——核心话题是在探讨“商业”，但和“电影”的关系也很紧密。在传统商店中，货架资源是稀缺的，一本书不能同时现身于两个书架。在若干并不互斥而又大致吻合的分类中，最终选择哪个舍弃哪个应该都算是“不得已而为之”。

　　但看看亚马逊网络书店上琳琅满目的图书和音像制品，他们不但被管理员赋予了多种类型(Genre)和关键词(Keyword)，而且用户还可以为它贴上自己中意的标签(Tag)。在拥有“无尽选择”的市场上，每个产品都会满足某个特定的需求，产品已经很难再用单一的标准进行归类。过去说的“好”与“坏”、“优”与“劣”，在现在看来，更应该被“适合我”与“不适合我”所取代。一个人眼中的信号，到了另一个人眼中就会变成噪音，而这个信噪比会随着长尾的延伸而不断降低——对某人来说十全十美的内容，在其他所有人眼中都无法产生类似量身定制的效果。

　　亚马逊之于传统商店，就像Google之于图书馆。当图书馆用“杜威十进分类法”摆放书籍的时候，Google却完全打破了分类的概念。在长尾市场上，因为有了新的信息传播渠道，消费者得以在海量的信息中找到属于自己的最爱，而那些原本可能因为归类不当或消息阻塞而被忽略商品，则因此得以在无尽的“长尾市场”中脱颖而出。

　　另一条长尾：丰饶的创造

　　眼下，互联网的一个新趋势是有目共睹的，那就是人人参与其中。或者，用几年前一句颇为响亮的广告语加以概括——“网聚人的力量”。我们正在告别由门户网站进行集中生产的网络社会，转而步入全新的生态圈。在这里，网站只是平台，而用户的参与让这些交互式程序自给自足地高速运转，并且创造价值。　　

　　YouTube.com可以被视作这种新型互联网的经典范例。那么，是什么让它成为今天全球最热门的视频网站？至少，YouTube在三个方面让自己获得了现在身价16.5亿美元的巨大成功：首先，YouTube让用户上传视频文件的过程变得非常简单——人们无需为上传视频而安装客户端，也无需以网站要求的格式为视频进行压缩编码；其次，YouTube将所有视频转化为统一格式，以便无所不在的Flash播放器在线播放——此举消除了用户因为没有最新版媒体播放器插件而遭遇的窘境，实现了真正的跨平台分享；更重要的一?荩点，他们建立了良好的社区体系——用户可以在这里轻松地打分、评论或者进行小组讨论，甚至用自制视频对他人作品做出回应。

　　这三方面的创新，令网民可以更轻松地扮演起内容的制作者、消费者和传播者三种角色，进而实现了完整的推送链条，让所有内容有机会接触到最匹配的受众。那么，三个群体之间的比例又各是多少？

　　今年初夏，YouTube迎来了视频每日观看人次1亿的里程碑。在当时公布的数据中可以发现，平均每天，只有大约6.5万人次上传了视频。如果将前后两个数字相除，内容的生产者大约只占整个活跃用户群体的0.07%。这个现象在维基百科中同样存在。根据创始人吉米·威尔士的统计，0.7%的用户创造了50%的维基内容，如果将用户范围扩大到1.8%，那么由他们创造的作品涵盖了维基百科上72%的文章。同样，在雅虎社区中，1%的用户在建立社区或创造话题，10%的用户会参与互动，剩下来的用户只是“走过路过”却从不发言（前页图1）。

　　在豆瓣网中同样存在类似的比例。豆瓣现在拥有近30万注册用户，而每日的访问量大约是注册用户数的10倍。如果将豆瓣所有用户被添加为友邻的次数(图2)和豆瓣所有小组的人数(图3)分别作为纵轴，我们也会发现，大部分用户和小组对于互动而言都处于不大活跃的状态，相关指标只处于个位数的水平。但他们每个人都在创造着价值，即便是单纯的访问者，由他们创造的反向连接和访问日志同样在为内容平台贡献着分析样本，各种形式的参与行为支撑起了新的“参与型”商业生态。

　　据此，一系列与克里斯·安德森的“长尾”颇为相似的曲线呈现了出来。如果说克里斯·安德森的“长尾”关注于数字时代的内容商品，那么现在这另一条“长尾”的则是从用户参与角度出发的幂次法则(Power Law)运用——极少数的创作型用户为内容平台贡献了最多的价值，参与互动的活跃用户让这些内容得到梳理并传递给大众，绝大多数访客享受着上述两者共同送出的产品。在互联网的早期，人们多聚集在尾部活动自己的眼球，但随着新技术的衍生和普及(从过去的BBS、聊天室、论坛到现在各种blog、podcast、vlog平台的出现)，互联网参与度不断提升，普通网民得以往头部移动，开始逐步尝试动手及动脑。

　　所谓“畅销”产品，在市场的统计图表上，其实只占前面的一部分，而在“头部”之后，还有一条长长的“尾巴”。无限小众市场的价值总和将不逊于那些如日中天的热门商品。

　　摘自《经济观察报》。