动荡不安的全球经济使得公司越来越难以留住和吸引高价值的客户。高速网络让消费者只需轻轻点击几下，就能从世界上几乎任何地方研究和购买各公司的产品。结果是公司越来越难以使用产品作为差异化手段。

　　虽然如此，研究显示强调客户体验并显示出高超的运营能力的公司正形成新的竞争优势，以此弥补在产品功能差异化上的不利因素。举例来说，根据Peppers & Rogers集团欧洲金融管理协会（EFMA）开展的《2011年零售银行业客户体验》（2011 Customer Experience in Retail Banking）调研，全球十大零售银行（根据调研中的客户体验指数排名）都表示，他们的高级管理层尽心竭力提供卓越的客户体验。此外，排名前十位的零售银行中，有90%有正式的客户体验定义，70%设立了专项预算来改善客户体验。

　　但是，就连顶尖的银行也承认，他们的客户体验仍有继续改进的空间。调研中研究的绩效最高的零售银行中，有60%称，他们已经有所进展，这些银行大多数对其客户体验的自评为“良好”，而不是“出色”。这些表现最理想的零售银行认识到，要想真正实现其组织的差异化，他们必须不断创新，给客户提供卓越的客户体验。真正的差异化在于与众不同和持续不断地改进。

　　有一种实现客户体验差异化的方法已经过了实践检验，即基于客户需求、偏好和行为提供个性化的主动服务。主动与客户接触以协助解决预料到的问题或讨论可增加的收益，能通过展示公司关心客户并为客户争取最佳利益，从而增加客户忠诚度——并因此获得长期的客户价值。

　　“主动服务能够培养客户对公司的信任；这是朋友与朋友之间的相处之道，”Peppers & Rogers集团的创始合伙人佩珀斯（Don Peppers）说。他还说，其作用并不仅止于此。随着客户体验成为体现公司差异化的越来越重要的关键因素，主动服务很可能会成为在当今白热化的市场竞争中的基本生存之道。主动服务代表的是“感知与响应”型的做法，公司需要用这类方法成功推进客户互动。

　　“未来每家企业都必须采用这种做法，才能成为受客户信赖、具有竞争力的企业，”佩珀斯说。

　　发挥客户情报的作用

　　公司只有在正确的时间将主动服务提供给正确的客户才能发挥最佳效果。而这首先需要获得对客户详细而深入的见解。要做到这一点，决策者需要应用可获得的客户情报。其中包括交易信息、渠道使用、人口学数据和对客户生命周期的深度见解（例如：富有的单身家长，有两个已到上大学年纪的子女）。

　　公司领导者可通过分析对客户使用产品的深度见解（包括客户如何使用产品，使用产品获得的收益，以及客户在产品使用过程中向客服中心求助什么类型的问题），进一步拟定和定制主动服务。通过加深对产品使用情况的了解，决策者可以设计出相关性和针对性更高的外延服务项目，建立与客户的和谐关系和保持客户忠诚度。

　　公司在制定主动客户支持方面还能走得更远，即分析客服中心的通话录音，从而找出客户更青睐于哪种类型的主动服务。这些深度见解能帮助公司预测主动与客户接触的正确时机，并为客户提供个性化的互动。比如说，客户在访问零售商的网站时，零售商可能会因客户逗留在某个具体的产品页面而弹出一个对话请求，主动向客户提供更详细的产品信息。

　　利用对客户的深度见解，公司可以制定出持续影响客户对公司印象的崭新的全面体验。“我们发现，通过提供主动的客户关怀，我们服务过的许多客户怀着完全不一样的心态与他们自己的顾客进行接触，并乐于提供其顾客意料之外的信息或指导，从而加强公司在这些顾客心目中的正面形象。”Five9公司的企业销售和业务发展高级副总裁伯克兰（Dan Burkland）说。

　　当客户在某家公司那里遭遇了负面体验时，此前累积的积极体验会起到缓冲的作用。

　　“由于之前建立了良好关系，让客户保持相对正面的心态要容易得多，”伯克兰说。

　　主动服务还能改变客户与公司之间整体的互动关系。以往当公司与客户联系时，总是试图销售点什么。而当公司联系客户提供帮助或指导，且不在互动过程中夹带任何销售目的时，“就会给客户与公司之间的交流带来积极的改变，”Five9公司的营销副总裁奥斯本（Ken Osborn）说。

　　享受主动服务带来的商业收益

　　绩效一流的公司注重客户体验，但即使是这些公司也需要不断地对客户体验进行改进。主动服务是发挥创意，定义新的客户服务水平，让公司能够进行持续创新的一种方法。如果应用得当，主动服务能给组织带来许多其他收益。首当其冲的就是客户对在与公司互动的过程中所获得的价值的认知。通过主动联系客户提供帮助（不附带任何附加条件），公司就能让客户再次注意到他们为客户提供的价值。

　　通过主动服务，公司展示了他们了解客户与自己的往来历史，并按照客户的最佳利益进行响应。当公司通过个性化的主动互动显示出“记得”这些细节时，给客户传递的信息是他们关心客户。佩珀斯说，这么做会在客户心中累积信任感和忠诚度。奥斯本则说，使用坐席人员提供这种外延服务让客户体验变得更有人情味，回避了在不知客户名称的情况下进行交流，让公司从其他竞争者之中脱颖而出。

　　主动联系客户提供帮助的做法会给客户留下持久的正面印象。正如我们上面提到的，当客户为了解决产品或账单相关的问题而致电客户中心时，他们往往正怒火中烧。但得到主动服务帮助的客户则很少会在问题出现时带着愤怒回应，从而能得到公司更理性的响应，也因此不太可能引发争端。

　　佩珀斯说，从更长远的角度来看，客户会继续或甚至扩大与公司的业务往来——并推荐给家人和朋友，从而进一步巩固对公司的信任。这会让客户的生命周期价值变得更高，让营收增加，而且客户所推荐的人还会带来新的收入。J.D. Power & Associates对9,500多名无线电通信客户进行的一次调研证明了主动提供客户支持给企业带来的好处。该调研发现，在问题失控前主动联系客户，警告其账户存在潜在风险的无线运营商在客户关怀方面的评分比不这么做的运营商高出13分。

　　有一家公司通过使用主动服务，在市场中脱颖而出，这就是服务于军人、退伍军人和军属的金融服务公司USAA。在士兵被送往国外长期服役前，USAA会通过主动服务联系他们。他们提供的信息包括告知士兵在海外服役期间他自己和他的家人可享受的福利和可用的资源。这是一个“在正确的时间接触正确的客户”的范例，因为开拔前对士兵及其家人来说是一个十分紧张的时期，有关可享受的福利和可用服务的信息有助于缓解压力。

　　这种以客户为中心的做法帮助USAA成为了金融服务界的佼佼者。USAA在J.D. Power & Associates和Forrester Research所做的排行榜上，客户利益代言方面的评分一直名列前茅；不仅如此，该公司在净值（67^th）和净资产（59^th）方面也跻身财富100强。

　　要成为USAA那样以客户为中心、提供主动服务的公司需要投入时间、精心规划。企业领导者必须首先切实了解其公司的整体客户体验情况，然后找出最有效的接触点来接触客户，为其提供主动服务。

　　建立可持续模型

　　大多数公司仅为客户提供被动式的支持，因为他们只将服务部门视为单纯的成本中心。普莱斯（Bill Price）和贾菲（David Jaffe）在他们大受好评的《没有服务才是最好的服务》（The Best Service is No Service）一书中指出，被动式服务存在是因为公司的产品或服务出问题了；公司应当首先避免出问题，并减少对被动式服务的需求。“最快降低被动式客户服务成本的方法是修复你的产品或服务，”佩珀斯说，她还说主动服务不是成本中心，而是提高企业绩效的机会。

　　尽管被动式服务能在满足客户需求方面很重要，提供主动服务却能将服务提升到新的境界，在让客户开心的同时增加客户忠诚度。但让公司提供主动服务不是眨眼之间就能办到的事；必须首先由擅长主动服务的高层管理者说服最高管理层接受与主动服务相关的优点和商业价值。擅长主动服务的高管可开展能体现商业价值、在组织内部形成鼓舞且对主动服务方案起推动作用的小规模试验性项目，从而制定主动服务的商业案例来进行说服。

　　要开发可持续性主动服务模型，客户中心是一个很好的起点。坐席人员了解客户，并且熟知如何与客户交谈。但他们也习惯于被动地给客户提供帮助。公司试图从纯粹的被动服务向更具主动性的服务转化的任何过程都必须以客服中心为起点。这包括改变客户中心内部长期以来为坐席人员所熟悉的思维、实际行为和流程。坐席人员客户进行了数百次甚至上千次对话，让他们参与决策流程并借鉴他们从与客户的交谈中获得的宝贵知识，这一点至关重要。“坐席人员习惯于倾听，并根据客户的提问进行响应，”Five9公司的奥斯本说。“要让坐席人员发挥创意，找出与客户开始对话以及主动联系客户的有效方法。”

　　优化坐席人员资源

　　尽管坐席人员乐于帮助客户，但他们可用的时间常常很有限。使用基于云技术的客服中心平台，从而帮助公司针对资源和客户要求的变动轻松进行调整，加大坐席人员的利用率。基于云技术的客服中心平台能帮助公司分配一队混合编组的坐席人员协助制定主动服务模型，同时指定另一队坐席人员处理客户问题，尤其是在客服中心相对空闲的时候。

　　这些方法有助于提高客服中心的产能。决策者过去曾使用劳动力管理工具和分析法，试图解读客户拨入通话量的规律，从而帮助他们预测在什么时间、用什么方法才能有效地安排客服中心的人手。Five9公司的伯克兰说，问题在于“没有哪个公司的客服中心流量是恒定不变、可以预测的”。

　　主动服务让公司有机会用切实可行的方法混编内接和外拨坐席人员，好在内接流量较低的时候，将内接坐席人员分配用来给预先选定的客户拨打电话，提供主动服务和相关要约。伯克兰说，混编客服中心人员提供主动服务的做法“让公司不必需要在内接劳动力管理模型中对客服中心流量要求得太精准”。“一天当中总会有通话流量的波峰和波谷。主动服务让客服中心能有效利用这些相对平静的空闲，以协助公司加强客户关系。”

　　建立可持续的主动服务模型的另一个要素是分析客户用来进行服务相关的互动的关键接触点（例如语音、聊天、电子邮件）。这包括评估客户使用各种接触点的方法和原因。公司领导者随后可使用这些信息制定针对每个具体渠道的主动服务策略。“你需要结合你对客户和客户对不同的接触点的使用情况的了解，决定你能用哪些方式主动提供外延服务，”奥斯本说。

　　在此之后，决策者能够评估为客户提供主动式体验的新模型。首先对坐席人员使用各种渠道的技能进行评估，然后将坐席人员和接触渠道与客户需求和偏好进行匹配。许多公司已经使用了复杂的、基于技能的线路设计工具和技巧，在客户的电话被接入客服中心时将其与内接坐席人员正确匹配。很少有组织会在给客户外拨电话时这么做，但他们应该考虑采取这种做法。主动提供的外延服务收到实效且经过妥善管理的。“我们认为更重要的是，将每位具体客户与最能够在外拨电话中进行有效互动的坐席人员匹配，”伯克兰说。

　　客服中心可以先用少数坐席人员测试主动服务活动，然后追踪活动的结果（例如客户参与度/忠诚度增加，客户对服务满意度评价提高）。伯克兰说，随着公司在主动服务方面累积更多经验，可使用基于云技术的混编式客服中心平台，轻松调整主动服务的规模，而不必在一线进行大量投资。这种灵活的方式，再加上试验项目的成果，能帮助擅长主动服务的高管形成必要商业案例，来说服高级管理层，为进一步扩大和持续推行主动服务项目提供资金。

　　与任何其他旨在持续提供商业价值的组织工作一样，主动服务方案需要以可持续的项目为目标精心打好基础。

　　原文经Peppers & Rogers Group公司旗下的1to1 Media许可，摘自Five9公司和Peppers & Rogers Group公司合做的白皮书Reinventing the Customer Service Experience to Capture Loyalty。秦岭译。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。