对于企业经营而言，首先必须明确顾客的期望是什么。一切工作的展开，都应以此为前提。没有哪一家公司能够"独占"顾客---顾客喜欢什么、不喜欢什么，并不是某一方能说了算的。顾客的偏好不光受到你的影响，也在同等程度上受到你的竞争对手的影响。而且，除了直接的竞争对手之外，你还有更多的事情要去操心。

       例如，当银行推出自动取款机后，它逐渐赢得了人们的青睐，许多人在处理日常业务时都喜欢使用它。可过了不久大家又发现，无论在什么地方、办什么事都得排着长长的队，这实在让人难以接受。而且，远不止在零售银行，在超市收银台、机场和汽车租赁公司，人们都曾经从高度期望的云端跌落到极度失望的谷底。

顾客关系分三层

要精确地测定顾客满意度，首先必须搞清楚顾客与公司的关系。顾客关系是一个由公司与顾客发生接触的几个因素组成的层级，而这些因素可以归入三个基本类别：环境接触因素、交易接触因素与突破接触因素。测量工具必须能够确定每种因素所占的权重。并不是公司和顾客之间所有的相互作用力都会以相同的方式影响到顾客的满意度，它们中有的能够提供绝佳的机会；有的非但不会有所助益，还有可能带来负面影响。

       环境接触因素     这一因素通常会带来消极影响，而在提高顾客满意度方面的作用微乎其微。例如，当顾客来到一个洁净的场所时，他往往不会对此多加留意。但如果他进入的是一个肮脏或者凌乱不堪的环境，那么他很可能会对该公司产生负面印象。可是话说回来，如果环境已基本达到整洁的、专业的水准，再去追求好上加好，那么成本通常会增加，而收益却无从谈起。比如，一家中等规模的保险公司准备将一大笔钱用在办公室改造上。可对顾客期望的调查却显示，最能产生效益的会面通常发生在公司以外或者客户的公司里。如果客户来访，他们往往会找个会议室来谈话，这样大家会感到更舒适和更私密。了解了这些情况以后，该公司用于改造的支出也就花得更有针对性了。

       交易接触因素     发生交易接触时，顾客希望轻松快捷地完成交易。比如，公司可以让开出的账单简单明了、易于理解。如果这些交易因素超出人们的预期，它就能带来积极的影响。如果处理不当则可能造成不利后果。运营基于信息技术的企业容易受到交易接触因素的影响，因为对这些企业来说，可靠性与零差错的服务是必不可少的。

       然而，许多企业却没有意识到，为顾客多做些事可能会带来不小的回报。某大公司过去一直在削减销售与客服机构规模，虽然这样做可以降低成本，但顾客调查显示，顾客对服务与支持方面的需求其实是越来越多，而非日趋减少。而且顾客认为，如果公司在培训方面增加一些投资，那么服务水平将会更上一层楼。

       突破接触因素     这是顾客关系层级体系中的另外一个层面。当公司实现突破、推出新的或改进过的服务时，它就会出现。例如，一些航空公司提出的"飞行常客项目"就为它们带来了相当显著的竞争优势，赢得了众多的顾客。通常，在企业试图缩短周期、加快周转及缩短反应时间时，突破点就会出现。例如：汽车租赁机构精简了提车与还车程序后，它们在顾客满意度方面也取得了类似的突破。

       美国的路博润公司（Lubrizol Corporation）是现今世界著名的流体科技公司，也是全球最大的润滑油添加剂公司。该公司以顾客满意度为标杆，获得了巨大的成功。路博润的实施策略分为三个步骤。

一、第三方调查

路博润公司在顾客满意度方面取得突破始于三个非常重要的问题：在顾客最在意的地方，我们是否能达到他们的期望？我们该怎样面对竞争？在哪些领域，如果超过了顾客的预期，就能给我们带来最大回报？

       于是，这家资产额达到16亿美元的化工企业决定对顾客喜好进行深入的了解与研究，它聘请了韬睿咨询公司（Towers Perrin）为其进行一次全面的调查。路博润认为，独立的第三方能够提供最客观、最真实的分析结果。如果让内部人员来收集顾客意见，他们也许会偏重于重要客户而忽略了其他方面。此外，顾客的负面反馈也可能引发客服人员为自己辩解。这样不仅违背了原本想要发现事实的初衷，还有可能演变成一场争论。

       由于路博润公司的产品种类繁多，与顾客的关系也较复杂，所以调查工作相当繁琐。再加上该公司又是一家跨国运营的企业，因此调查活动的复杂性也就更高。

       以路博润的一位普通客户为例，他可能会与美国克利夫兰市的销售与工程部门联络，讨论的却是一种在英国进行市场测试、而发货地在得克萨斯州的产品。此外，路博润公司本身由两个战略性业务部门组成：一个专营基本的汽车润滑油添加剂，另一个专营工业及特种化学品。诸如美孚（Mobil）或雪佛龙（Chevron）这样的大客户从两个部门都要购买产品，因此与路博润的接触机会也就增加了一倍。

       韬睿咨询公司首先确定了每个客户与路博润公司打交道时最重要的接触点，然后从该公司在北美最大的25家客户中挑选出各类对象进行面对面的访谈，如雪佛龙、阿莫科（Amoco）、奎克石油（Quaker State）以及胜牌石油化工公司（Valvoline）等。第二轮的访谈对象则是50家主要的欧洲客户，如法国的道达尔菲纳埃尔夫公司（Total Fina Elf）等。

       参加访谈者来自客户所有的职能领域，包括高级管理层、销售、营销支持、技术与科研、订单处理、生产、运输及交货等。为了评估路博润在顾客心中最真实的印象，调查者必须对每一个访谈对象的印象进行评价与衡量。

二、确定绩效差距

在两到三个月的时间内，调查者就产品质量、产品审批与开发时间、订单处理以及客服人员对技术与性能问题的反应等方面进行提问。他们会问：销售人员在职业精神、产品知识、亲和力以及乐于助人等方面应达到怎样的标准；此外还将问一些关于定价策略、技术知识及客服人员诚信度的问题。

       简而言之，他们将对路博润的优势与弱点进行全面评估。此外，出于对竞争的高度重视，韬睿公司还要求顾客指出并评价路博润的主要竞争对手。

       正如人们预料的那样，调查显示：客户的不同部门对路博润有着不同的看法，例如在一些客户公司里，技术部门对该公司感到满意，而采购部门则并不满意。

       调查者不仅要求客户对路博润及其最接近的竞争对手在众多方面的绩效做出评估，还要求他们对每个方面点的重要性进行衡量。每个问题由三部分组成：路博润的订单处理是否满足你们的计划要求？它的竞争对手是否拥有更好的反应机制？加快周转及缩短反应时间是否真的很重要？本案例中，顾客首先承认了上述工作的重要性。然后他们指出，路博润的竞争对手在这些方面稍稍领先。其结论是：路博润应重新建立订单处理程序，从而加强其灵活性并缩短周转时间。

       明确了"绩效差距"后，公司便能在实施改良时分清轻重缓急、有所侧重。分析报告显示了对顾客最紧要的因素，并指出在哪里投入资源能获得最大回报，即在哪些地方会出现突破点。

       在诸如"在行业协会中的效力"及"与主要的原始设备制造商（OEM）的关系"等要点上，顾客给路博润及其竞争对手打的分都很高。然而在很多路博润客户的下属部门看来，这些因素均无关紧要。其结论是：若在以上这些方面投入过多的时间、金钱或精力将不会产生任何效益。

       完成评估之后，路博润找到了许多有利于取得竞争优势的方法。此外，公司还发现了自身的一些不足之处。比如，顾客在三个方面最不满意：机制僵化（过多且重复的销售洽谈）；新产品审批程序过于冗长费时；订单处理与交货缺乏灵活性与准时性。

三、实施全面整改

根据顾客调查数据与分析结果，路博润着手进行机构改革。通过对自身的细察，公司管理层决定在下述领域组建跨职能的团队：

       组织架构     公司放弃了原先两个业务部门截然分开的架构，建立了一体化的组织体系。这一做法改变了原先重复烦琐、互相干扰的客户交流程序，使沟通变得更简单而高效。

       客户服务     路博润放弃了原先客服部门严格以职能分工的方式，采用了更全局化的思路。公司制定了一整套综合了销售与技术服务等因素的客户关系战略。由于销售人员要对与客户的日常联络进行管理，因此公司还制定了一套严格的训练计划。

       生产能力     为了降低成本并改进交货环节，路博润公司准备用三到五年的时间来重组生产与分销部门。公司打算把中间层次的部件生产部门减少三分之一。这将提高产能利用率并降低生产成本。与此同时，它还将扩展在得克萨斯州的鹿园（Deer Park）、英国布朗巴勒（Bromborough）及法国鲁昂（Rouen）的化学合成业务及销售部门。

       产品开发期     通过对业内竞争对手的追踪与比较，路博润决定重组整个产品审批程序。这一决策将给公司带来双重收益：缩短产品推出时间会让顾客感到满意，成本也会随之降低。公司把更多的产品开发资源（人员与设备）安排到位于英格兰Hazelwood、日本厚木（Atsugi）的技术中心，使其更接近客户；在俄亥俄的体育定位公司威克利夫（Wickliffe）总部，公司新建了一家实验室，负责开发化学合成业务。此外，即将投入使用的部件生产系统将加快新产品的生产速度，成本也将更节约。

       路博润的努力没有白费，由于更全面地了解了顾客的想法，公司得以把员工与资源放在了最能发挥效用的地方，做到了更好地为顾客服务。不仅如此，路博润对顾客满意度的分析还形成了一套有价值的基准，可以对当前及今后改革的有效性进行衡量。事实上，公司还准备组织下一步的调查以评价未来一段时间内取得的进步。这一计划将使公司以顾客满意度为标杆，在未来获得持续不断的改进。

       得益于对顾客需求全新的、彻底的理解，路博润从一个职能化、以产品为中心的供应商转变成了更精干、更灵敏的"以顾客为中心"的企业。而公司管理层唯一的遗憾就是---"要是早点这么做就好了"。

原文经许可摘自SellingPower.com网站。Personal Selling Power Inc2004年登记版权。金吉吉译