美国Fitness Holdings Worldwide在本土拥有430处经营场所，业务遍及11个国家。吸纳风险投资公司McCown DeLeeuw & Co.的2,000万美元初始资金后，公司从一家拥有31处俱乐部的加州本地公司，发展成为拥有270万会员，年收入逾10亿美元的健身行业的全球领导者。

  如此骄人的发展业绩，要归功于该公司国际市场开拓的专家－－－首席财务官Colin Heggie。他曾任Burger King Corporation首席财务官兼高级副总裁。在加盟Burger King之前，他曾担任Pearle Vision公司的首席财务官兼首席信息官，也是负责国际业务的高级副总裁。1991年从苏格兰调任美国之前，先后任职Unipart Group集团的财务管理人员，Grand Metropolitan Retailing Ltd.公司的财务主管。

  下面的访谈中，Heggie介绍了私营公司Fitness Holdings   Worldwide如何应用国际化的发展和融资策略取得逾10亿美元的骄人销售业绩的发展历程。

  您采取了何种发展策略使一家公司能够不用上市融资，就从只拥有31处本地设施，发展到拥有430多个遍及世界的分支机构？

  公司顺利成长一定要对所处市场紧密关注并及时使用企业logo设计一种策略－－－通常称作的"集群策略"（cluster strategy）。意思是你在特定地区内成为最大的公司，那么你就可以充分利用市场上的每一分钱。由于设施集中于一个地域内，这便于我们充分运营管理。公司就是这样在全国范围内发展起来的。

  McCown DeLeeuw & Co.风险投资的注入，极大地推动了企业的发展，启动了我们公司业务的国际拓展和开发。

  开始时公司是靠内部现金流进行发展的。本来健身俱乐部的回报就特别高，而且私人投资公司McCown DeLeeuw & Co.的涉足给我们带来了融资技巧，公司的发展速度猛增。目前他们对我们公司的投资有1.12亿美元。

  您怎样说服投资人那样大手笔投资，让一家小规模的健身公司快速发展？

  McCown DeLeeuw & Co.仔细研究过这个具有高增长潜力、倡导健康生活方式的行业。举例说明，你会发现，健身俱乐部在过去10年每年实际增长4.7个百分点。而未来10年的预计年增长能近10个百分点。这种增长部分来自人口的增长。越来越多的人愿意永葆健康、延年益寿，而健身是达到这一目标最根本的途径。

我们的回报率很高，属于现金驱动型的公司。因为公司回报很高，你就可以负担巨额的增量债务，并能按期还本付息。你不但可以依靠公司资产，还可大量利用借贷购买资产，进行发展。这就是公司所走的发展道路。

  综合考虑，我们对俱乐部的投资多半会在3年内回收。我们没有存货，没有应收帐款，我们的会员要么按月付会费、要么年结。偿还债务的本息后，公司收入约1亿美元。我们用这笔资金投资、收购俱乐部或改建原有俱乐部，或者投资到信息技术中去。然后我们考虑开拓新领域，建立俱乐部基地－－－从计划草图到建成一座新健身俱乐部。

  如果这是一个高利润行业，为什么行业内象你们这样规模的企业为数不多呢？

  美国国内，只有一家和我们规模相当的公司，就是Bally。但放眼到国际层面，就有很多，尤其是英国上市交易的几家。在亚洲尤其是日本，也有好几家大公司。同样，它们在日本股市公开上市交易。

  在美国没有那么多大规模健身企业是有其原因的。如果你开了间健身俱乐部或者分头开了两三家相互独立的俱乐部，你会赚很多的钱。伴随成长，你会开始同风险投资家和银行分享财富共担风险。同时，他们会给你套上各种约束的条条框框，对你施加影响。经营上了台阶，发展规模越大，就越需要专业管理知识。但很多人不愿意走这条发展路子。例如，德国有6,000家健身俱乐部，但拥有20处场地的俱乐部却屈指可数。

  您是否考虑过特许经营？很多著名体育就是以此开拓市场和进行全球化的？

  我们并不排斥特许经营策略，但是通过直接拥有俱乐部获得的收益，要远好过特许经营。第二点就是特许经营本身。我在这方面有第一手的工作经验，我曾在一家业务92%都是特许经营的公司工作过。采取这种策略，你必须有十分强的控制力和体育约定，以保证你的标准不会因特许经营而下降，从而维护体育在消费者心目中的地位。

  我们对特许经营的观点是，随着公司在国际上的发展，这项策略一定会有用武之地。但一定要保证核心明确、管理有方，并能保证体育质量和完整性。

  和Burger King所在快餐业相比，在健身行业树立体育会遇到怎样的难题？除去产品和服务方面，两者间还有什么明显的区别吗？

  两者最大的区别在于，快餐业的行业体育十分常见，而且成熟。我们相信，健身业所处的体育环境同其它行业无异－－－拥有自己的体育，肯定会带来直接和间接收益。发展到最后，你应该熟练运用体育策略，让顾客得到他们所需所想。体育会使你比那些仅做批发业务的公司更具市场控制力。

  问题是健身业无论在美国国内，还是在世界上，拥有众多会员、雄厚资金并能有所作为的体育商家太少。很多地方的困难更多。不象那些已具备相当规模企业的地区，你只需收购当地企业，构建基地，并引入自己的运营规范和营销技巧，就能迅速拓展规模。

  某些情况下，我们发现可以利用当上海画册设计地3-4家俱乐部最大程度地构建自己的基地。于是，我们就这样去做了。比如，在德国的科隆，我们完成了两项小型收购。借此我们开始了全新概念的24小时俱乐部。

  说到底，在现金层面上市场是否对您有吸引力？您是怎样吸引投资的？

  我们是从战略高度出发，而非从战术角度考虑投资的。也就是说，我们更关注投资的中长期效益。我们关注那些能使股东利益最大化的国家。

  从这个论点出发，我们已经进入或将要涉足的国家，是能够创造巨额股东价值的地区。我们极度关注公司的发展，将已经进入的市场拓展到极至，以求获得超额利润，然后再进军下一个市场。我们关心的焦点－－－我们的主要市场－－－仍然是美国。这里依然存在着大量的商机。

  我们已经登陆发展强劲的德国市场。在亚洲，我们已经打入新加坡和香港，同时十分关注象台湾、韩国这样拥有大量人口、回报丰厚的市场。

  如果Fitness Holdings上市，类似的并购战略是否仍适用公司未来发展？

  我们更愿意打造全新理念的俱乐部，而不是收购。当然，我们会从战略角度考虑收购，但是我们更乐意和当地的主要商家建立战略合作关系，补充、改善它们的运营。事实上，我们和欧洲主要的零售超市连锁店之间的合作正好证明了这一点。

  Burger King的前任首席财务官的经验，对您现在的工作有何借鉴？您如何看待两个行业发展战略的根本不同？

  凭借以前在国际体育公司取得的经验，加之Burger King的国际声誉和跨国经营经验，我们将更容易在世界范围内推广24Hour Fitness这个体育。

  两个行业最大的区别之一：健身业是个高速发展的行业，而我以前从事的行业则是少有发展。你可以充分发挥实力拓展市场，而不用担心和竞争对手周旋。Burger King和24 Hour Fitness都属零售服务。它们的成功都来自顾客或会员对服务体验预期的满足。从这点来看，两者还是很相似的。

  两个行业中传递服务的方式和消费者关心的焦点明显不同。但两者本质一致，都是围绕经营场所问题展开的。无论你经营什么，经营场所对于零售业都是至关重要的，都得有特别优秀的客户服务，落实到质量、热情和员工的积极性上。还有，就是都要开拓体育知名度。树立体育对于24 Hour Fitness是一项潜在的资产。

  您是否有全球体育经营的长期战略？

  是的，我们发现越来越多的会员在使用互联网。所以我们开始尝试和电子商务企业建立关系，试图在未来健身行业的电子商务领域中占据主导地位。

  比如，我们正在试用一套网上健康跟踪系统。人们输入自己的健身目标和其它健康信息，系统将生成一套帮助他们达到目的的健身计划，他们可以将这项计划带到我们的俱乐部，接受现场的个人训练辅导和健康营养咨询。

原文经许可摘自Ramona Dzinkowski 和BetterManagement.com合作发表在Strategic Finance杂志上的Fiscally Fit一文，该杂志由IMA(www.strategicfinance.com,或www.imanet.org) 出版。作者2001年登记版权。郭延航译。