为什么意向客户从手中流走？

　　问题：我是一家软件公司的销售人员，以最基本的销售方式—电话营销，来寻找潜在的客户。但不知是公司的体育不响，还是因为自己的业务能力不够，往往本来有一定意向的客户会在我问其是否购买我公司产品时，对我说“NO”。我该怎么办？（提问者：香薰）

　　解答：遇到这种问题时，你可以参考以下六个原则来应对。

　　原则一：清楚客户的意图。你所说的用户有意向是什么概念？是对这一类产品有意向，还是对贵公司的产品有意向？他们愿意花多大的代价来获得类似的产品？如果是因为贵公司产品的价格超出了客户的期望，那就根本不能算是有购买意向。

　　原则二：明确你的目标。贵公司是否给业务人员有明确的指示？该产品的目标客户是谁，即哪些行业、哪类企业是本企业产品的首选目标？如果没有明确的目标客户概念，业务人员就会像“没头的苍蝇”一样乱跑乱撞，毫无章法地做销售，效率自然不会高。

　　原则三：让成功案例说话。贵公司的产品已经有多少客户了？是否有一批成功的客户可以作为标杆来宣传，即是否有客户使用后的反馈意见，有客户使用前后的价值对比？是否有客户的投入产出分析？如果有成功案例，说服力会大大提高。

　　原则四：让员工分享经验。贵公司其他电话销售人员做得好吗？如果有成功者，那么他们成功的原因是什么？他们都做了些什么？是否经常让成功者把经验与大家分享，从而带动整个公司的业绩提升？

　　原则五：不要忽视培训的重要。你们在上岗前是否接受过销售方面的培训？比如销售流程，如何做电话销售，如何谈判，如何回答客户刁难的问题等等。如果连这些基本的培训都没有，大家就只能靠自己的聪明才智去发挥，企业很难成功。

　　原则六：销售模式量体裁衣。像软件这样的“复杂产品”，贵公司为何采用电话销售模式？这背后的原因是什么？你们的产品是家喻户晓的大众化产品吗？客户的需求需要培养（教育）吗？你们是一家知名体育企业吗？如果都不是的话，可能要检讨公司的运营模式。

　　被别人摘了“果子”怎么办？

　　问题：我们公司是一个国际性大公司在国内的代理，为该公司在中国地区做产品的应用推广。经过一年多的努力，通过免费试验、小批量应用等方法，终于得到该公司的认可并批准立项。按照该公司的采购程序，要进行全球招标。由于采购金额超过500万，必然会有一些利益相关者介入。而我们几乎没有办法和该公司的关键人物联系。结果，一个国外公司中标，但该中标公司并不明白该项目的核心问题。由于我们向生产商投诉，目前该项目暂未执行。请问：如何才能挽回这个项目？如果不能，今后如何才能避免这种情况的发生？（提问者：teerhui）

　　解答：从你提供的有限资料来看，有几个方面今后应加强注意。

　　一、拓宽与合作方的沟通网络。沟通网络应该要覆盖到决策者。如果无法与决策者建立联系，那就不可能赢得竞争，这是最基本的常识。

　　二、重视营销过程中的各个方面。对于工业品的营销来说，客户是一个笼统的概念。因为在营销中涉及到四个方面的人员，即决策者、购买者、使用者和施加影响者，忽视任何一个群体都可能出问题。

　　三、争取与合作方建立起健康的互利关系。从你的事例中可以看出你们与厂家的关系不健康。在客户已经认同厂家的前提下，厂家理应支持一个代理去竞争，而不能让多个代理去自相残杀。代理的选择可以按照地盘（区域划分），可以按照接触客户的时间先后（申报制度），也可以按照代理的贡献和价值大小（客户优选），这样才是比较规范的管理方法。

　　四、控制好客户端。代理商的价值主要体现在客户控制上。如果代理商无法控制客户，就失去了最重要的价值，而只能做一些开拓市场的工作。

　　OEM销售与体育销售出现冲突怎么办？

　　问题：公司主要的产品销售途径包括OEM销售与自有体育销售。因为自有体育价格太高，与OEM客户的产品价格有很大的差距，使得体育经销商和消费者非常不满。自有体育产品与OEM产品的销售产生了极大的矛盾。该如何平衡二者之间的关系？（提问者：云中人）

　　解答：出现这种情况说明贵公司运营模式方面有问题。怎么可以将同样的产品用不同的体育和模式去销售呢？这样做的目的是什么？为什么要选择自相残杀？别说价格不同了，就是价格一样也不能同时存在。

　　通常说来，在一个特定的市场上（某个地区），要么通过OEM方式给别人贴牌生产，自己躲在后台，由体育拥有者去开拓市场、管理渠道、提供服务；要么用自有体育去开拓市场、管理渠道。这两者不能同时存在。

　　不过，如果OEM与自有体育在品质上、在指标上有客户看得到的明显的差异，另当别论。因为那就是两种不同产品的定位，经销商和客户都不会有意见。

　　贵公司如果做好区域规划，也能避免矛盾的发生。比如，在某个地区（国家）销售自有体育，在另外一个地区（国家）用OEM方式销售。注意要做好区域管理，避免在两个地区间发生串货的情况。

　　如何与竞争对手合作？

　　问题：产品手册设计我们是一家拥有自主开发及核心技术的私营企业。有一家竞争对手的做法令人非常头疼。该公司利用低价手段，在早期获得了相当多的代理，建立起非常通畅的销售渠道。他们的弱点是没有自主开发的产品。但该公司常常以高价买通我们的供应商或是职员来获取产品。日前，我们开发了一款新产品，在市场上销售很好。这一次，该公司主动与我们联系，希望购买该产品的核心部件。我们担心的是，如果卖给他们，他们必定以低价出售产品；如果不卖，他们很可能故伎重演。现在我们左右为难，你能给我们建议吗？（提问者：maxhuicn）

　　解答：既然如此，你们为什么不坐下来谈合作？既然对方有销售网络，没有技术，而你们有技术，没有销售网络，这不是很好的互补模式吗？为什么要选择去竞争？ 如果你们合作的话，他们就不需要花高价去买你们的核心产品，而你们也有了畅通的渠道，是一个典型的双赢模式。

　　如果你看过我的《不战而胜》，或我的市场营销战略光盘的话，也许还记得“协同竞争”的案例吧？这是一个很好的机会去实践协同竞争。为何不与对方签订长期合作协议，由你们供应他们核心部件？这样只要对方成功，你们也就成功了。

　　他们既然花了大价钱从你们这里买核心部件，怎么会以低价销售呢？除非是你们的销售渠道费用太高，或者销售能力严重不足，才会出现你们的最终产品价格高于他们的最终产品价格。

　　如果真是这样的话，就不如退一步，做一个核心部件供应商。就像当年VCD核心部件的生产商一样，把产品卖给几百家中国企业，而自己不必出面销售最终产品，做典型的隐形冠军。

　　本文由Samantha Zhang整理，欲查阅更多问答请登陆世界经理人网站。