你想成为特许商吗？这是许多经营业主仔细思考过的问题，有了正确的决定，才有了他们后来的成功事业。你明白特许经营涉及哪些问题吗？从你当前企业的规模来看，可能进行特许经营吗？风险大吗？在这一块业务中是否竞争太激烈？而真正的问题在于，你怎样才能知道自己已经准备好可以成为特许商了？

　　要成为成功的特许经营企业，下面的几个问题是必须要考虑的。

　　是否有良好的现金流和利润率？

　　第一个要澄清的问题就是特许经营的基本前提，即业务必须已经开始运营。只有一个周密的想法就考虑建立特许经营体系，是不明智的。现金流和利润率意味着企业运营情况良好，并且终端消费者可以证明这项生意有可持续性和实用性。

　　多年来，有许多特许经营的企业来来去去。问问自己，你那还停留在想法阶段的生意能吸引什么类型的加盟者。你是在请加盟者开始承担未知数量的重大风险。发展一个特许经营体系要花费五到六个月的时间，而如果有过往记录和运营经验可以分析，会减少风险，这个过程会更专业，更实际，也更健康。

　　以Matchbox环球公司为例。这家澳洲维多利亚州的领先家用品零售商，在去年发展了特许经营体系后授予了第一家店以特许经营权。在考虑进行特许经营之前，科恩（Cohen）家族自从1996年就开始经营10家Matchbox门店。若没有由忠实的消费者群体证实的良好经营纪录，就不可能发展出一个尊重集团历史并反映企业的商业现实和经历的特许经营体系。

　　另一个例子是Grill’d汉堡店。自从2004年在维多利亚州霍桑市开业以来，Grill’d专业汉堡零售机构已拥有数家店铺。在发展自己的特许经营体系、发展第一家加盟店前，Grill’d在维多利亚州开设了4家自营门店。

　　然而，要证明现金流和利润率的情况，自营门店数量不必达到某个特定的数字。有些小商家在开办了第一家自营门店之后就开始发展特许经营战略和系统。这唯一的一家店铺一般都运营了好几年的时间，不过有些也仅仅运营了12到18个月而已。一旦企业超越了最初的创业阶段，何时开始发展特许经营更多地是由创立者的雄心、专注或迫切渴望来决定的。过去有人把只停留在想法阶段的东西进行特许经营，而将来还会有人这样做。但是，事实证明，已经将想法付诸实践，拥有可证明现金流和利润率的门店的特许商，开拓和发展特许经营战略会更有优势。

　　是否有强烈的扩张欲望？

　　 强烈的扩张欲望是特许商最重要的特点之一。果汁吧Boost Juice的创办人爱丽丝（Janine Allis）、Grill’d的创办人克劳（Simon Crowe）、三文治吧Healthy Habits的创办人桑普森（Katherine Sampson）、快餐店Hungry Jacks的创办人考因（Jack Cowin）以及咖啡连锁Gloria Jeans的两个创办人欧文（Peter Irvine）和沙里（Nabi Saleh）都有这个特点。

　　有无数书籍定义了这种雄心勃勃的人。简单说来，他们与众不同的特质就是开阔的眼界、充沛的精力和建立事业的坚定决心。通常人们会误解，以为经营业主决定当特许商就是为了赚钱而已。其实，在他们的事业开始发展之时，这些特许商甚至很少讨论赚钱这个问题。

　　你是不是也如此雄心勃勃？你的企业从一开始就有多种意义吗？

　　Boost Juice发展早期，只在澳大利亚阿德莱德市拥有两家门店。但就从那时开始，国内和国际扩张就一直是公司发展思路中的重要思想。带着持续发展的决心，这家公司在五年内深入到英国、印尼、智利、新西兰、新加坡和中东GCC成员国，开创了企业发展的又一个激动人心的阶段。

　　澳洲Gloria Jeans在创业之初，就决心以当地为数不多的店铺为起点，逐步扩张为澳洲最大的专业咖啡零售商。在特许经营区域授权（Master Franchise）模式下，它最近刚刚兼并了其美国的母公司，并随之进一步地扩张，开创了Gloria Jeans这一遍布全球40多个国家的咖啡连锁的新局面。

　　强烈的扩张欲望可能在商业活动中的任何时刻爆发。但在企业起步阶段，这并不一定被包含在发展思路中，因为有些人在业务中建立信心之前是不会考虑扩张问题的。关键因素是随着生意做大而不断增加的焦虑情绪，这种情绪转化成了对企业增长的更远大计划的思考。

　　是否面临人才挑战？

　　你的企业是不是有坚实的基础，有很大的发展潜质，只是苦于找不到人？如果找到合适的人才，是不是能够达到更高水平的扩张或业绩以提升你的体育和核心竞争力？你的员工是不是在消费者中造成了对质量的担忧？公司有多少时间耗在了人员问题上？所有这些问题都会促使人们考虑把特许经营作为企业的发展战略。

　　找到必要的人员来经营，这对很多商家来说都是持续的挑战，不论是在零售还是服务行业。在这个背景下，考虑特许经营并不仅仅是由于员工的数量，也可能是由于员工的质量。许多商业战略的显著特征和竞争优势的基础就是提供优质的服务或产品。在体育发展中，如果员工无法经营到期望的标准，就必将危害到企业的生存。

　　在公司层面，找到并且留住最好的员工是采用特许经营战略的最关键驱动力。Mortgage Choice集团经历了从无到有，再到遍布澳大利亚400多家加盟店的发展过程，这是一个把特许经营作为人才战略的实例。一些更为复杂的直接面向消费者的企业也建立在特许经营模式的基础之上。在这里不妨举几个例子：麦当劳、7-11、 赛百味、肯德基、达美乐、Healthy Habits、Gloria Jeans以及Hudsons Coffee。

　　有必要指出，这并不意味着公司自营门店或由自己员工经营的店铺就没有任何作用。缺乏公司自营门店可能是现今许多特许经营体系的弱点之一。公司自营商业模式也有很多成功的例子，如Michael Hill Jeweller和Sports Girl。

　　真正要考虑的问题是，如果能把更多坚定的高素质的人才安置在合适的位置，你的企业能有什么样的发展前景。

　　问询者是否真想加盟？

　　这家店铺可以被特许经营吗？这是创业者和经营业主考虑发展特许经营的常见问询，而其本身就有危险的成分。原因是，特许经营的成功是众多动机因素结合的结果。现在特许经营越来越热，人们也越来越经常地遇见可能正在考虑加盟或认识某个加盟者的人。有趣的是，这样的最初问询者很少能转化成拥有足够资金、签署特许经营合同并投入实际经营的加盟者。这样的人也有，但经常只是一些希望很快赚到钱或者对交易性特许经营（transactional franchising）模式感兴趣的人。

　　特许经营权问询过程中的关键角色是感兴趣的一方—经常是消费者，他们已经认真审视了你的业务情况，并发现他们喜欢其中的一些关键特征。这些兴趣的表达也可以来自现有的员工，他们可能正在考虑离开或者在竞争中创业。虽然这也很鼓舞人心，但是一个未来的特许商需要考虑他们的主要动机，用中长期的眼光来思考问题。特许经营项目的发展需要五到六个月的时间，这个阶段本身就可以分辨出真正有决心的人。特许经营权问询的确鼓舞人心，但仍然只是考虑进行特许经营的原因之一而已。

　　是否会中途放弃？

　　转折点是很多人在生意发展到一定时间会遇到的。你会出|售而一走了之吗？是不是可能在国内其他地方发展？是不是可能兼并竞争者？在考虑特许经营之前是不是还需要多经营几家门店？

　　这与小经营业主考虑事业的未来发展方向没有什么不同的地方。做出这些艰难决策的时机对于有些业主来说也许很早就来到了，对有些人而言则姗姗来迟。

　　很早就开始思考未来方向的人更多地有提前三步做好计划的习惯。例如，许多人在开设第一家店铺或流动门店的时候就知道自己以后会在恰当的时机转向特许经营，于是就会关注体育、流程、系统以及许多能使企业具备可扩张性的其他因素。专业馅饼零售商Pie Face在创业之初就意识到特许经营是未来战略的关键部分，而这一意识引导了公司关注新产品规划和开发、体育建设和系统发展这些关键领域。

　　还有些人会在创业了三到五年甚至更长的时间之后才做出未来发展方向的决策。

　　在企业领导人换代时，转折点也表现在继任计划上。在Matchbox的战略中，科恩家族的下一代参与生意需要考虑企业的中期展望。发展特许经营体系来补充现有的公司店铺运营，这是家族下一代不断参与生意及其开发一个全国性网络的决心的关键部分。

　　是该继续发展扩大还是保持现状，这种决定的驱动因素就是在“强烈的扩张欲望”小节中讨论的创业者的动机。pagination}

　　是否有更强的竞争力？

　　竞争在经营业主的思考过程中总是一个很有趣的驱动力。简单而言，有三种选择：我们要做得更好，还是与别人相同，或者更差。这不一定是时机问题，先入优势不足以解释这个问题。Boost Juice并不是第一个进入市场的，但却成为了市场的领导者。同时，也不宜过于关注竞争问题；更好的做法是专注于你能够控制什么，而不是在别人在做什么方面费尽脑筋。

　　竞争的重要性只是看待当前状况的一种角度。任何企业的成功都是大量因素结合在一起的结果，而大部分因素就是执行。谁曾想到，在一个已有数家匹萨集团和一家地位稳固的餐饮企业而且利润压力大的行业，多美乐的匹萨集团会如此迅速地崛起呢？而多美乐公司成功的公众持股，证明了其商业计划的成功和强大的执行能力。

　　资本是否充足？

　　进入特许经营业的有两种人。一种以为特许者和受许者建立一个可持续发展的事业为目的。一种则以赚钱为目的积极出|售特许经营权，他们更关注特许经营权，而不是对终端顾客的价值主张。

　　特许经营项目的发展是特许经营体系的基础。在这个阶段，要做出大量的关键性决定，这些决定对事业未来的成功至关重要。在特许经营领域，需要寻求专家的意见，以确保特许经营体系的发展达到了优质的标准，因为这一标准将为整个事业的发展提供基础。

　　一个特许经营体系的发展要花费五到六个月的时间，投资在70,000美元到200,000美元之间，视业务的种类和状态而定。你需要如此不遗余力地去发展特许经营体系吗？这是相关人员必须做出的判断，而对最成功的特许经营体系的研究发现，特许经营的优质基础非常重。

　　由于体系需要发展，就有必要考虑企业的资本是否足够，理解发展所需的投资以及这些投资对营运资本带来的影响。大多数正在出现的特许经营体系都在依靠营运资本或负债发展。没有必要的资本就考虑特许经营战略，会导致企业走捷径，而结果是不言自明的。其实道理很简单：如果你要发展和采用特许经营战略，就需要投资适当的时间和金钱。要么就做对，要么就不做，这样才能避免以后的麻烦和失望。

　　原文经许可，摘自DC Strategy咨询公司Adrian McFedries 发表在Franchisebusiness.com.au （www.franchisebusiness.com.au）上的Sign of the times: Are you ready to become a franchisor­一文。Reed Business Information2007年登记版权。江筱杉译。Adrian McFedries为DC Strategy的常务董事。

　　本中文版由世界经理人（www.ceconline.com）组织翻译并编辑。