不和谐的供应链

　　做公司就是做一个生态链。

　　中国作为全球供应链的重要环节，低成本优势依然存在。中国出口的产品即便提价30%，在国际市场上仍然具有竞争力。中国上千家鞋厂的倒闭，并不是因为受到了海外竞争对手的冲击，而在于中国企业至今的“自相残杀”。

　　供应链管理的关键词就是在这个社会里面竞争已经不是一个公司跟一个公司，一个企业跟一个企业的竞争，而是一条链跟一条链的竞争。一个公司做得好不好，不是其中一个链条好不好，而是整个供应链的各个环节配合得是不是很好。做公司就是做一个生态链，整个环境都要好，你才能好起来。不是大家斗来斗去就能够斗好的。

　　这种信任的缺乏还在于合作双方之间没有一种长期合作的关系。很多企业还处于一种机会导向，打一枪换一个地方，什么地方捞一下就捞一下，其结果就是缺乏体育意识，往往为了短期利益去牺牲长期的体育利益。 　　

　　现代制造企业在完善了内部的运营管理后，发现要进一步降低成本、提高利润空间，必须完善与上下游的链接、沟通，因此就要在管理上更上一个台阶，推行供应链管理的理念。中国的制造企业对供应链的理论虽了解积极合作，总是想方设法去满足下游企业、产品经销商的一切要求。但是，对自己的上游总持怀疑和防范的态度，不相信自己的供应商也是要把生意做大、做好，不愿意去培养他们的竞争力，提高他们的产量和质量，以得益于自己，而是担心他们会要挟自己，而使自己丧失竞争力，甚至丧失生存的根本。

　　带动上下游共赢

　　国际买家看重的不仅仅是价格，还有供应链的质量与稳定等多种因素。

　　日本的丰田汽车是一个值得中国企业学习的榜样。丰田汽车最早提出“供应链管理”这个概念，为什么丰田汽车做得好？他说我汽车做得好没有用，你变成

　　我的供应商，我第一件事情就是让你做得跟我一样好，你才能够给我做供应商。

　　中国产业升级必须创新，不仅是技术与体育方面，还包括业务模式的创新，中国厂家必须改变价格战的单向思维，因为中国的出口价格已经很低了，国际买

　　家看重的不仅仅是价格，还有供应链的质量与稳定等多种因素，中国企业应该加强供应链管理。

　　（《体育间的竞争，其实是供应链的竞争》，郑渝生，1月11日《第一财经日报》）

　　从这一点看来，要成功推行供应链管理，就必须要求一条供应链的龙头企业，能像丰田那样挑起供应链整合的大梁，开创与上、下游的精诚合作，抱着把饼做大的意愿，让供应链的所有参与者都得利。尤其是不仅要把下游经销商当作“上帝”，也要把上游供应商当作“ 土地神”，认识到不供好土地，自己的脚下就不得安稳，不可能与竞争对手进行殊死拼搏。

　　实现供应链管理成功运作的主要手段是一套实时信息系统，它连接起整条链上的所有参与者，对它们的相关业务进行计划、组织、协调和控制的一体化管理。这是一个巨大的投资，供应链的龙头企业必须承担大部分的修路架桥的任务，是龙头企业必须付出的作为领导者的代价。然而，龙头企业应该看到一旦路修好，桥架起来，大家在上面走的顺畅，将来是可以从过路费、过桥费中收得盆满钵满的。 　　

　　龙头企业在建立并推行供应链信息系统时，不仅要承担开始的修路架桥的任务，同时还要让其他参与者感受到与这个系统接轨的益处。

上海商标设计公司　　企业在实施SCM时，解决方案的选择应该由内部的采购、物流、生产、销售各部门协调决定，同时应尽可能地考虑到上下游的衔接。但主要出发点应是企业自身管理的提升，而不是太过于受制于上下游的衔接。因为，在一个龙头企业实施SCM后，上下游企业往往必须跟着调整自己的信息系统。理由是这个龙头企业推出的新的SCM系统一定在某种程度上将改变供应链的运作模式，这种改变将有利于供应链的整体利益，而受惠于所有参与者。

　　（《架起产业链共赢之桥》，藕继红，4月《中国制造业信息化》）