任何组织，无论其规模大小、成立时间长短，眼睛多半都过于向内看。即便了解这一事实的人也经常低估该问题及其后果的严重性。一方面是内部人员的所见、所感和所思，另一方面是外部的机遇和危险，这两者之间的距离时常会大得惊人——就连在正在产生非常良好短期成果的组织里也是如此。内外之间的隔阂向来会降低一个组织的紧迫感。人们如果看不到外部的机遇或危险，就会滋长自满情绪。

　　由于眼光向内并且滋生自满系天性使然，一种增强紧迫感的有效方法是缩小外部现实和内部人员所见与所感之间的距离。我们有七个非常实用的办法来缩小这一差距，如果你能够明了其基本原理，就可以有效地加以运用；这些基本原理是：内外之间的问题、缩小差距的必要性和能力、真假紧迫感之间的区别以及动情晓理战略的真正含义。

　　认识到向内看的普遍问题

　　大多数组织做不到这一点。在汽车制造业里，成立于上世纪初的公司有90%以上到1940年代就销声匿迹了。大多数新开张的餐馆寿命都不超过两年。幸存下来的组织必须取得成功，让投资人或客户满意，或是让大家都满意。感到满意的群体往往会得陇望蜀，向组织提出更多的要求。提供更多的产品或服务的前提条件是发展壮大。组织发展之后，数量更多、规模更大、分布更广的部门之间的协调工作必然增加，更多的工厂和办事机构必然要有人去管理。由于组织变得越来越复杂，上述沟通、协调和机构管理工作势必会把人们的眼光集中到组织内部，而这些眼睛原本关注的是外部变化。

　　人们把持续发展了一个时期的企业看作是成功的企业。由于成功，企业很容易培养出一种“我们最明白”的文化。为什么不呢？这一实际似乎表明，管理人员和雇员确实最明白。久而久之，自豪感自然会变成过分自信或自负。当人们认为只有自己明白、别人都不行时，他们一般不会去过多地关注他人——尤其是外部的人——因为在他们看来，这是在浪费时间。

　　眼光向内的组织必然看不到新的机遇和来自竞争对手、客户或监管环境变化的种种危险。如果看不到机遇或危险，你的紧迫感就会下降。紧迫感一降低，你就更不愿意向外寻找新机遇、发现新问题了。自满随之而生。然而，如果凭借一个得到全球认可的体育、巨大的经济规模、一项垄断性特许或专利权，这些成功给组织带来了足够强大的地位，人们基本可以无视外部情况仍能生存甚至兴旺发达数十年，这岂不成了咄咄怪事？

　　成功带来规模、市场实力和一种自以为然的文化，进而导致人们眼光向内、缺乏对外部现实的了解、全然没有纠正这一问题的紧迫感，这样的例证不胜枚举。在美国，IBM和通用汽车公司在1980年代的情况就是非常显著的例子。当今最成功的企业中至少有几家似乎也在重蹈它们的旧辙。

　　在超市业，有一家地方性连锁企业的发源地就是它提供数量齐全的包装商品、肉食和农产品的起步之地，由于其服务水平能够与规模较小的最佳竞争对手相媲美，因而得到了顾客的欢迎。在40年时间里，这家连锁企业从两家超市最终发展到62家，新店的铺面越来越大，规模经济发展了，利润率保持极高的水平，公司也成为所在地最受追捧的体育，各全国性超市连锁企业难以与之抗衡，纷纷远走他乡。多年来，公司所有者经常表扬管理部门和雇员的杰出表现，这无可厚非。但是，随着时间的推移和取得巨大的成功，大家的自豪感变成了依稀可见的自负。这家原本只有两个部门、眼光向外的企业变成了一家眼光向内、规模更大也更为复杂的公司。由于外部竞争微乎其微，内视以及缺乏紧迫感所产生的负面影响可以忽略不计。然而，一个成立时间较短但更有创意的竞争对手开始蚕食该公司的地盘，它的店堂光线更好，货架之间的空间更大，鲜活食品的品种更丰富，收款的速度更快。奇怪的是，原先那家成功的连锁企业竟然对这些优点视而不见！

　　如果能够旁听该公司的管理层会议，你很少会听到他们谈起这个新对手。大家的话题全都围绕着公司自身：第42号分店的利润率低于预期啦，某个分店的改造项目进展顺利啦，对中层管理人员的业绩考核方案即将实施啦，如此等等。更令人吃惊的是，假如你就那家新对手提几个基本问题——它的规模有多大了、它的竞争战略是什么、它当前的增长率是多少——大部分高级经理竟然对此一无所知；同样令人吃惊的是，他们对自己的无知居然不怎么在意。

　　形形色色的这类故事似乎比大多数人料想的要普遍得多，但其结局远非不可避免。人们如果清楚地看到外部世界，他们的紧迫感就会增强。看见威胁到饭碗、职业发展机会或自豪感的问题，可以减弱自满情绪，增强紧迫感。发现有可能大幅提高工作保障、增加新的晋级机会、合理增发奖金、提高就业满意度以及有益于客户、投资人和社会的新机会——这些都有助于管理人员发出一呼百应的行动号召，即便在完全满足于现状的企业里也不例外。

　　随着时间推移，你可以改变一个组织的文化，使它眼光向外。这时，大家自然会向外看。他们会看到有关危险和新机遇的信息；内外之间的隔阂将会缩小；自满情绪将会减轻。对此，我将在下文中进一步阐述。但是，改变文化需要经过多年的努力。即便年头不够，大家仍然可以在短得多的时间里建立各种正式机制和组织结构，有系统地引入外来因素。人们甚至能够发起各种各样在本周或本月就能带来变化的行动——这些行动将帮助你逐步建立正确的体制，最终建立正确的文化。

　　听取直接与客户打交道的雇员的看法

　　为了缩小组织内外之间的隔阂，世界上一部分最成功公司目前采取的办法之一是，十分认真地经常听取与客户直接打交道的下级员工的看法。

　　无论是汽车销售公司客户服务部门的雇员、银行职员还是大型计算机系统的销上海画册设计售代理，在公司的鼓励下，有几类人完全可以把搜集大量外部信息作为其工作内容的一部分。如果此类信息能够递交到决策人手里，该组织就能变得更加关注外部环境，其紧迫感也往往会逐步增强。

　　世界上一些最成功的企业家靠的就是这种办法，而且成效极高。他们在各地分公司、分店和工厂视察期间，定期看望第一线雇员，向他们了解客户情况以及客户对公司产品或服务的反馈。他们十分尊重与之谈话的人。雇员感觉到了这一点后，也更加关心客户的情况，并且把了解到的信息原原本本地告诉上级人员。于是，成功的企业家便能从中寻找一些规律。他们鼓励其他管理人员也这样做。他们鼓励或要求第一线的负责人把这种形式的活动作为本职工作的一部分，坚持定期参加。

　　萨姆·沃尔顿就是采取这种方法的人当中的杰出范例之一。沃尔玛公司在他生前是世界上同类企业中最成功的组织。西南航空公司的赫伯·科勒尔也是如此，该公司的客户、雇员和投资人最后都在这个几乎毫无趣味可言的行业里找到了乐趣。

　　当前有一个明显的趋势是，越来越多的企业确实在越来越多地听取一线人员的看法。采用这种方法一般要求做到以下几点：

　　·从开始就要建立信任感。也就是说，相信一线人员有足够的智慧和动力成为有用客户信息的提供者，即便过去的事实表明他们做不到。

　　·区别对待这些雇员。不管你是怎么说的，如果你不尊重他们，很少有人会帮助你。

　　·提出问题、认真听取回答，如果雇员没有立即回答，也别就此为止。

　　一位新提拔的零售连锁企业经理运用这个简单的方法取得了了不起的成功。由于他定期视察各分店，使用这个方法的成本很小。久而久之，雇员们开始像他所希望的那样给予回应。他从雇员们的回答里发现了一个情况：他的一些手下发现顾客有时批评所有分店里播放的音乐全都一样。他请所有的雇员谈谈这个问题。当他发现没有一个雇员听到顾客称赞此事、偶尔还会表示不满后，便亲自去问顾客。在这次不正规的调查中，有50%的顾客不喜欢店里播放的音乐，还经常把它比作在电梯里听到的不断重复、让人心烦的提示音，40%的人根本没有注意到有音乐或者不在乎店里放不放音乐，只有不到10%的人表示赞赏。当时，该公司已经在进行每年一度的顾客意见抽样调查，但音乐不在调查范围之内。这位新上任的地区经理在一次碰头会上而不是通过备忘录把这一信息提交给他的上司。他提供的事实没有用数据表示，听上去像个故事，而且是个有趣、令人意外、带点戏剧性的故事。他让上司听完后提出一些显而易见的问题：顾客调查表里还可能缺少哪些内容？我们是否真的了解我们理应知道的有关顾客购物体会的细节？这些问题提高了大家的紧迫感，并且随后采取了一些有效的行动。

　　这个关于音乐的故事并没有立即产生巨大的效果，但随着时间的推移，一件件不起眼的外部信息聚少成多，最终带来了不小的变化。不过，这个关于音乐的故事使经理们警觉起来：他们所做的顾客调查有问题。于是，他们做了修改。这个故事还告诉他们，是不是应该采取其他系统的方法来消除他们提供的服务和顾客感受之间差距。他们用了六个月的时间建立了这样一个机制：向一线雇员征求意见。

　　在一线员工的帮助下减少内外差距的做法谈不上是什么革命性行为，可是，能用好这种办法的组织寥寥无几。适用于20年或40年前的搞好企业的方法，到今天还在使用，这对谁都没有好处。

　　发挥录像的威力

　　另一个有效联系内外世界的办法是使用录像。

　　有这么一家为客户运输产品定做大型集装箱的公司，它按照我们通常的质量标准生产“优质”集装箱：钢材和铆钉完全合乎规格要求，公差总在限度之内，箱子不会破裂，也无需进行特殊维护。但是，产品的某些细节不符合一家大客户的具体要求。这家客户在收到交货后，必须立刻加以改动以合乎自己的要求。这些改动尽管成本不大，但是由于事先签订的是定制合同，所以这仍然令客户感到恼火，其中有一个特别的原因：如果找另一家供应商，成本要高出很多。这家客户向生产厂家提起过这个问题，厂里的人虽然有礼貌地听取了意见，却没有做任何改动。你如果去找他们说理，他们很可能会指出，是他们制定了行业标准，所以他们懂得产品该是什么样的，如果客户要按自己的要求加以改动，那是客户自己的事。

　　这家公司的首席执行官在向客户公司的总裁做出改进保证的同时，把整个过程录了像，记录下对方的要求和越来越生气的样子。录像的制作成本很低，并且被剪辑成15分钟长的片子，其中包括相关事实以及从客户声音和表情里明显流露出来的忧虑。随后，首席执行官每次召集二、三十个工人到厂会议室里，说是要给大家放一小段令他十分不安的录像，说完便开始放映。厂里大部分员工从来没有和客户接触过，所以先是对事情的真相感到惊讶，随后——在我看来——对客户在录像里毫不掩饰的情绪更是感到震惊不已。有些雇员开始为自己辩护：这不是一般的客户；我们生产的是优质产品；他这样做是不是为了压价？但是，大部分雇员确实认识到，我们应当就此采取行动，而且要快。他们的确这样做了。结果是，这家囿于老观念的工厂恢复了活力。客户也喜欢上了他们。

　　我在过去几十年里一再总结出来的经验之一是，一部主题对于个人或组织业绩十分重要的录像，如果拍得真实可靠、通情达理，会有很强的感染力。为我们嗤笑的所谓“公关资料”会引来人们的冷嘲热讽，还可能加重大家的自满情绪或怒气。相反，无论从感情上还是理智上都真实可靠的录像资料，如果选择恰当的时候放给恰当的人看，会产生惊人的感染力。它不仅能够让由于具体原因无法在场的人感到如同身临其境；因为录像的摄制、编辑和放映是可以人为控制的，所以它有时比身临其境还要有感染力。

　　我还有一个应用广泛、不仅仅适合录像的经验，叫做“让大家自己看，而不是讲给大家听。”我们所受的教育在很大程度上是尽可能合乎逻辑地把事实告诉大家。然而，另外一种方法可能更加有效。让大家自己看，用自己的眼睛去发现，而不仅仅是通过归纳出来的抽象数据去发现。后一种方法也许要合理得多，因为你可能比别人更有时间去发现多得多的情况并且加以归纳总结。不过，这种方法“合理”地排除了特别重要的一点：思想对行为的影响与情绪对行为的影响之间的区别。

　　在通过一线雇员了解重要信息的例子里，你可以有系统地运用录像作为一种增加紧迫感的机制。最显而易见的方式是，把寻找、创作和放映有感染力的录像作为任何宣传部门的一部分工作，成为其重要的日常职责。这项任务也许很艰巨，不过，凡是有能力的宣传部门都能够胜任。

　　不要总是向大家隐瞒不利信息

　　上面提到的那家定制集装箱的公司老总把自己得到的客户信息让厂里的每个人都知道。他的判断是，只有大多数人变得不那么自满后，工人们的行为才能有所改变。在我看来，他的行动非常明智，而且不同寻常。

　　人们之所以不愿把外部信息告诉管理人员或雇员，是出于以下几个原因中的一个：（1）他们认为大多数人不够明智或经验不足，无法理解外部信息；（2）他们担心受到不公平的指责，因为外部信息对他们自己不利；（3）他们担心信息一旦透露给分析师和经纪人，会导致公司股价下跌；或是（4）他们担心不利信息传播开来会影响士气、加大人员流失，而且往往会使有害的自满变成更加有害的焦虑或恼怒。这些担心有可能妨碍行动，即便部分高级管理人员明白，他们不但需要更多的外部信息，而且应该更加频繁地把这些信息告诉更多的雇员。

　　有家包装商品公司下属某个部门的人力资源主管强烈要求上级把一份咨询顾问的报告给部门中所有担任管理工作的人传阅，但是，公司执行委员会中两位最有权势的人强烈反对这样做。该报告表明，市场上发展最快的那部分的顾客不太喜欢该公司新推出的半成品系列食品；但是，公司的体育足以使其产品在超市货架上占有一席之地，营业收入也保持着速度合理的增长。然而，咨询顾问们十分严厉地批评了整个产品开发项目，认为如果不对体育进行改动，其前景令人担忧。两位反对公布那份报告的高管有两个理由：第一，咨询顾问的分析可能给大家一种未来希望渺茫的感觉，从而失去公司几位最杰出的人才；第二，那位有不满情绪的经理也许会把报告透露给公司之外的人，再经由行业媒体传到金融界或某个主要零售客户那里。那位人力资源主管最后败下阵来。

　　该公司最高管理层忙于解决迫在眉睫的问题，他们成立了攻关小组，昼夜不停地开发产品，小心翼翼地回答媒体的质疑。他们在很大程度上取得了成功。销量下降了四分之一，对此所作的多种解释是新产品难免会遇到问题，这些说法也大都被接受了，尽管有些雇员对新产品系列没有达到预期成果深感失望。

　　躲开了一场潜在的危机后，该部门的首席执行官认定，咨询顾问们的观点在很大程度上是对的，他的部门的确有许多需要改进的地方。在管理层年会上，他发表了一个措辞强烈的讲话，认为面临越来越多的竞争对手，公司要为未来而战，保持领先地位。另外三个执行委员会成员也做了类似的发言。在最后一天上午，会议发放了经过润色、措辞不那么尖锐的咨询顾问分析与建议书，指出这是“在变动不居的世界上维持我们领先地位的大胆举措。”会议结束的那天下午，议题集中在了如何执行变革上面。

　　与会者分成了四部分。人数最少的一组是那些已经最了解外部信息、早就有强烈的紧迫感、认为显然需要采取大胆步骤、很高兴看到最高管理层率先行动的人。人数最多的一组认为，自己的部门过去业绩良好、没有出现过危机，所以这项改革战略不是没有必要就是草率行事。其他两组的人产品手册设计认为有些改革是必要的，但强烈反对报告中直接影响到本部门的具体建议。这两组人都认为，大问题不在他们的部门而是在别的部门。如果问题在别人那里，这些人就不会急于采取行动，他们所在的群体也是如此。

　　十二个月后，沮丧不已的首席执行官又请来一家咨询公司。干什么？帮他实施公司比任何时候都急需而当初一直没有执行的新产品开发战略。

　　这个故事虽然形式不同却耳熟能详。来自公司外部的信息令人不安。最高管理层不让大家了解内情，他们的担心固然自有道理。从某一方面看，最高管理人员试图根据他们掌握而不为其他人所知的数据进行重大变革。由于中层管理人员的紧迫感不足，执行起来十分困难。改革计划最终不了了之或是远远达不到最高管理层的期望。

　　许许多多的证据表明，有了信息和一定的经验，你就能应对所有诸如此类的问题。解决方法始于高层：

　　·最高管理层看到的是机遇，而不仅仅是问题。

　　·高层经理们对目标和应当避免的错误一目了然——目标是把自满变成紧迫感，而不是漫不经心地、错误地把慌乱的焦虑或恼怒行为当作紧迫感。

　　·他们把大部分令人不安的信息通报给尽量多的应当了解内情的人。

　　·他们明确指出，外部信息提供了一个动员大家采取行动重要机遇，共同实行必要的改革措施来增强企业活力。

　　·他们以自己的言行向大家明确表示，他们不能容忍各部门相互指责的行为。他们明确指出，公司的唯一要务是未来的兴旺发达。

　　·最高管理人员的行动要充满自信，不可表现出明显的担忧、恼怒或自负。

　　·他们力争预见到属下各自会做出怎样的反应。对于可能表现出焦虑或恼怒的人，最高管理层应当以不容置疑的热情、自信和坚定决心帮助大家化担忧和恼怒为行动和致胜的意愿。

　　这家包装产品公司的高层经理们允许看咨询顾问报告的人不到30个，更不用说300个了。他们原本可以这样做。他们原本可以向大家说明白机遇所在（以增强紧迫感、发动群众、采取有效措施），从而尽可能降低风险。他们原本可以用各种方式表明，他们决心迅速采取行动、争取成功，他们坚信关乎企业存亡的成功是有保证的，同时向大家讲清楚，问题的关键在于今后取得成功而非把以往的过失归咎于人（以防大家担忧和产生虚假紧迫感）。也就是说，他们原本可以率先建立紧迫感而不是完全退守到控制损失的境地。即便如此，他们仍然难免遇到一些负面反应。但是，摆在面前的选择是明白无误的。你是想拿短期问题冒风险、不让大家了解相关外部信息、听任过高的自满情绪蔓延、最终毁了组织的未来吗？这一问题经过如此表述，再简单明了不过了。如果是在10年前，我会说“太简单了。”时至今日，我不这样说了。

　　常换常新

　　我对10年前走访一家公司的所见所闻至今记忆犹新，就像上星期刚去过一样。这家公司在上世纪中期做得一直特别成功，但是到我去那里的时候，它的市场份额已经逐年下降达20年了。它在一场商战中严重受伤，可以说到了失血过多、奄奄一息的地步。然而，我打开公司总部大门时，看到的却是一幅匪夷所思的景象。

　　里面一点也看不出该公司正在苦苦挣扎，前后挣扎了20年，而且还在市场上一再受挫。一点也看不出与其产品相关的技术变化得越来越快，为它提供了一个迅速超过竞争对手的良机。巨大的接待室里安静得连一根针掉在地上都听得见，里面的气氛就像是国王觐见室外的等候大厅。

　　完全与之形成鲜明对比的是，我曾经走访过一家成功的公司，它好像把整个外部世界都展示在接待室的墙上，有公司客户、自有产品、制造车间、办公大楼、对手的产品的照片以及行业杂志最近发表的文章和客户的评语（大半是称赞，有些是批评）；有几幅即将推出的新产品样本简图；还有两幅巨大的示意图，一个展示过去两年的利润率（看上去公司状况不错），另一个展示公司的股价走向（看上去情况不太好）。整个气氛有点像半大孩子的卧室，特别是那幅竞争对手公司首席执行官的画像，有人给他嘴上画上了胡子！

　　我问后得知，墙上的内容经常更换，每星期至少增添些新东西或拿掉点旧东西。大多数更新工作是由负责这件事的人来组织，但是雇员们也有权亲自去更换某些东西，而且有人确实在这样做。

　　我约见的那个人在机场被耽误了，晚到了将近一个小时。对此我根本没有在意，因为接待室里太好玩了，更重要的是，里面的信息多得不可思议。在这一小时里，我对该行业及其产品和竞争情况、全球扩展形势等等有了更多的了解，比我听取一位行业专家用更长的时间（而且更加枯燥地）所介绍的内容可能还要详尽。整个屋子里给人的总体感觉是兴奋、谨慎、速度和变化。

　　我就去过那儿一次，而公司雇员们每天至少去那里从头到尾地看上两遍。如果墙上的材料信息量很大，但看上去很枯燥，或者从不更新，效果也许微乎其微。对于新雇员来说，效果可能很大，但其他人可能会对其视而不见。然而，我看到的那些信息在视觉上并不乏味，而且内容也不断更新。

　　从整体效果上说，这些挂图确实产生了作用。它们可以向我们揭示企业之外正在发生什么事情，因此要注意保持这些信号的准确性，要求某个部门定期了解外部情况；在这方面，宣传部门或是营销部门也许能助上一臂之力。关键是，选派的人要懂行，具有相关技能，并且明白处理内外差距的问题是他们份内的事。

　　派人走出去

　　这个道理很简单。派出的“侦察兵”回来时会带来有关外部世界的新信息和依据这些信息采取行动的新决心。

　　根据一位中层营销经理的提议，一家体育用品公司首席执行官要求手下两名IT部门高管人员每年陪同销售代表走访重要的零售店。他在最初实行这一办法时，发现销售代表和技术经理对这个主意都没有什么热情。但是，首席执行官坚持这样做，并且要求两位技术经理与了解实际情况的销售人员组成对子。

　　第一年，两名IT经理在三天内走访了三个城市和12个客户。由销售代表安排的事先没有议程的面对面会见气氛活跃、发人深思。两名IT人员了解到，对于所有的客户与供应商之间的电子联系手段，哪些是客户喜欢的，哪些是他们不喜欢的。他俩对客户给公司的运输、制作单据和客户服务系统的评价及其——同样重要的——原因有了更多的体会。他们还了解到，什么是客户真正不喜欢的，以及具体原因。按照IT经理使用的现有衡量标准，在他们看来属于B+或A?级水平的系统，到了客户那里就不是那么回事了。也许最重要的是，到访的两位经理掌握了客户对公司零售店提出的具体要求、竞争对手给公司造成的挑战以及客户公司内部的基本情况。这些信息有很多不是新的，但有些确实是新的，其中不仅包括两位IT经理负责的技术问题，还包括经营零售企业的要求以及这些要求背后更为广泛的含义。即使是“旧”信息或“不归我管的”信息，在他们与公司外部人员面对面会谈时听到后，往往也会以新的角度对他们的想法和感觉产生影响。在面对面的互动中，大家随时可以提出问题；得到的反馈比言辞本身丰富多了——这些反馈得自他们受到什么样的接待以及所有其他非语言表达的信息。整个经历使他们受益匪浅。两位高管人员把信息和感受带给手下的经理和员工后，改进IT业务的紧迫感得到了增强。

　　出于同样的考虑，该公司的领导力开发部门主管每年也派出两、三名高级经理去一所重点大学参加一个为期三个星期的进修项目。他的目的与其说是培养几名管理人员，不如说通过他们建立起一个信息来源和紧迫感，回过来影响人数多得多的雇员。有位营销经理带领手下全部10名成员参加每年一度的美国营销协会大会，以期达到类似的目的。会议结束后，他们带回来的信息传达给许多没有与会的同事，其效果远远不同于把会上散发的文件寄给没有参会的人。

　　切合实际地派人去见公司任何一个客户都能增强大家的紧迫感。公司内部的人了解到外部情况后，自然会把其中一部分内容带回来。以这种方式搜集的信息会自然而然地传交其他内部人员，但决不是些原原本本的事实，而是带有故事性以及不仅仅会影响对方思想的兴奋或沮丧情绪。它还会影响到内部人员的感情，这（在动情晓理的战略中）是至关重要的。

　　几年前，一家资产达几十亿的非美国公司的30位最高层管理人员到欧洲和美国参观了两个星期。这是人力资源部一位年轻经理的主意——这很正常，因为几乎所有引进外部信息的办法都有可能是公司上下任何一级的人员提出的。最高管理层接受了这个建议。那位年轻经理认真、详细地安排了行程。在旅途中，这些管理人员拜访了在他们国家没有业务的同类企业，参观了几所大学，还去了几家因实行某些最佳相关措施而闻名的公司，在那里，他们不仅翻阅或听到了有关这些措施的介绍，而且亲眼目睹了这些措施的实施（其效果不但在思想上而且在感情上都引起了震动）。我问该公司的首席执行官，最高管理层全都离岗两个星期，公司怎么受得了。他看我的样子就像是我提了一个古怪的问题似的，然后答道：“我们把权力委托给别人。”

　　请人进来

　　用外因促内因的第六种办法是请人进来。人们都或多或少地这样做，但很少有人用这种方法取得过真正的效果。

　　人们无需离开办公室去搜集数据，除非是出于工作需要（比如，大部分销售人员）。在这方面，你无需引进外部人员。只需依赖媒体、咨询报告、互联网等等提供的许多数据来源就行了。

　　搜集数据的过程可能会过于耗费时间和金钱，但你只要留心一下有些组织是怎么做的就能明白，情况未必如此。你会吃惊地发现，一个25岁的人如今能在互联网上搜索到大量的数据并且不花多少时间和代价就能将其传递给别人。你不必花600万美元的费用请顾问建立客户满意度衡量系统，只需花四分之一的钱——小公司甚至可能花更少的钱——就能买到完全适当、有用的系统。你无需把大量难以理解的信息扔给雇员处理，使他们无所适从、心情烦躁、不明就里。信息可以用清晰、易懂、高效的方法来归纳整理。几乎不花代价搜集来的形式最简单的信息，如果使用得当、适时，也会产生惊人的实效。

　　多年以前，当各企业刚刚在办公室和工厂里配备了计算机时，我注意到一家IT集团的基层经理建议首席执行官在每台桌式电脑里存入公司前两年的股价走向及其六大竞争对手的股价示意图。某个星期一的早晨，这张图表在没有事先通告的情况下突然出现在大家的电脑上，而且不到收盘时间无法将其删除掉。这件意外之事引起大家议论纷纷，这些议论不全都有作用，但有些议论却启发大家破天荒地开始寻找更多的数据，以便解释有关股价波动的原因。这种做法显然有点哗众取宠的味道，而且那位首席执行官确实在冒一定的风险，让人们得以在股票表现不太出色时把责任归咎于他；实际上有人就这样做过。但是，这个意外信息——在大家眼前一摆就是几个小时，而非几分钟，而且在摆在每个人眼前，不是特地挑选的一群管理人员面前——似乎在无形之中增强了大家的紧迫感。

　　有家低技术制造企业的一名宣传部门经理说服了他的上司、后者又说服了执行委员会，试行一项所谓的剪报服务。公司聘请外部人员为此人提供每天从许多媒体那里搜集来的报道。这位宣传部经理和一位战略规划部经理从大量的资料里每天挑选出一篇报道，通过内联网传给中、高层管理人员。他们的选择标准是：（1）报道内容与公司业务密切相关，（2）文章或视频内容可以在10分钟内看完，（3）信息看起来可信，（4）信息要足够有趣、抓眼球或富有戏剧性，能吸引大家去看。这项试验被认为十分成功，得到公司的认可，并且在实行过程中对其做了一些调整，使之作用更大。如今，该公司各部门有时也送来不同的报道。高级经理们也受到鼓励，他们自己如果发现并且以为可能很重要的文章，便会通报负责剪报业务的人。诸位也许会认为，这种方法有时会遇到人事上的麻烦，比如，当剪报负责人同某个位高权重的人意见不合时。不过总的来说，负责此事的人认为（本人也赞同），他们的剪报服务在引进外部资料方面做得非常成功，增强了大家的紧迫感。

　　在以往20年里，许多组织找到了更有系统地搜集有关客户满意度数据的方法。几家为数不多的公司如今在引入外部信息方面极其有经验，从而清楚地了解到它们与客户以及潜在客户的关系：人们为何购买或不购买它们的产品，客户如何利用它们的报价，客户体会到了什么问题、多长时间就会发现问题，以及公司的服务部门做出了什么反应。有几家成功的咨询公司建立了向企业提供有关竞争对手详细数据的业务，包括成本、管理费用、利润率、现金流量等财务信息。但是，似乎没有几个组织寻找关于其主要供应商的具有可比性的资料，虽然这样做的好处一目了然。

　　没人会不同意上述基本观点。但是，没有几家企业在充分利用引入外部数据方法所带来的效果。它们很快就忘掉了搜集到的客观数据。它们零打碎敲而不是系统地搜集信息。它们不是搜集的信息太多，使人无法消化，就是搜集得太少，使人无法了解真实情况。

　　善于利用这一方法的人都遵循以下四个原则。

　　第一，也许是最显而易见的是，他们搜集来足够的信息。有人负责运用现有的体系搜集有关竞争对手、客户、技术发展趋势等方面的数据。不这样做的人似乎很落后，但是你会发现，眼睛向内看的公司老是在犯这样的错误。

　　第二，也许是最不为人知的是，他们不是把搜集来如此大量的信息交给大家，使之淹没在大家天天忙于应付的无数个备忘录、报告和交谈之中。因此，他们每天只从剪报中挑选一篇文章，让大家用不到10分钟的时间就能看完，而不是给大家15篇文章，需要读上一个小时。

　　第三，他们不是把信息原封不动地给大家，结果是一个耳朵进一个耳朵出；而是尽可能提供使大家产生兴趣、感到意外或不可思议的资料。这是有效增强紧迫感的策略在动情晓理战略的前提下发挥作用的又一例证。

　　最后，他们根据具体需要，把有意义和有用的信息传递给尽可能多的人。他们排除等级、身份或害怕泄露负面信息的观念的干扰，使之不影响信息传递进而有可能影响大家增强必要的紧迫感。

　　在引入外部信息方面，互联网是一个具有巨大潜力的新资源。我指的不是随意浏览，而是明智地利用网络播放、布告栏、聊天室、网络研讨会——这份单子会随着时间的推移越来越长。我不知道当前有谁在这方面真正做得很出色，但是聪明人自然会利用这一资源来增强大家的紧迫感。

　　小心，别建立虚假的紧迫感

　　最后也是非常重要的一点。如果不分青红皂白地把外部现实塞进一个组织，这样做不会自动产生真正的紧迫感，只会造成焦虑、恼怒和由虚假紧迫感引起的劳而无功的忙乱行为。一般来说，最好从一开始就避免发生这种问题。如果无法避免，唯一要做的就是把虚假紧迫感转化为真正的紧迫感，而且要快。

　　避免产生虚假的紧迫感——利用上述引入外因策略或下文将介绍的任何一种策略——需要有判断力：无论大家担任什么工作，无论大家当前的情绪如何，在特定的时间、用特定的方式、引进特定的人才并将其安排在特定的岗位上，这样是否能使大家发自内心地树立从现在做起、志在必得的决心？还是这样做多半会导致恼怒、沮丧和焦虑情绪？

　　有时，打破顽固的自满情绪的唯一办法是破坏大家的情绪。破坏情绪的结果通常是负面的。这时的任务就是尽快把负面影响变为积极因素。

　　变虚假紧迫感为真正紧迫感的关键在于，要有建立真正紧迫感——越强越好——是动力。我指的是看得见、有决心、充满自信、不推诿责任、热情高涨和力所能及的行为；这种行为往往能使参与者有成就感，也能带动别人增强紧迫感。

　　本文经中信出版社授权，转载自全球管理大师、领导变革之父约翰·科特新著《紧迫感——在危机中变革》。中信出版社2009年3月出版。

　　在一家大型制造企业里，管理层年度会议有一个沿用多年的模式。应邀参会的有几百位管理人员，包括执行委员会成员及其直接下属部门，加上公司资深员工。会议为期三天，按照公司当年的盈利状况，会场或是安排在一家豪华酒店，或是安排在一个比较便宜的场所，其中至少有一个下午留出来请大家打高尔夫球。在这三天时间里，每个议程都安排15个人上台发言。这15个人都是资深经理和高管人员——百分之百是内部人。

　　后来有一年，人力资源部的人说服了上司，后者又说服首席执行官，从大学里请来一位外部专家。由于专家的发言很受欢迎，第二年的议程里又安排了一位行业分析师和三名经过精心挑选的客户代表。这三位客户都有一定的信誉，因为他们都是大买主，而且出了名的难打交道。公司在会前一再交待，要求他们直言不讳，如实评价他们与该公司的交往情况：不要言过其实，但绝不留情面。他们的发言引起了热烈的讨论。看到这个请进来的战略很有成效，第二年公司又请来别的分析师、学界专家和另外一组客户代表出席会议，但这一回增加了一家主要供应商，后者也经过精心挑选和事先交待。

　　连续三年，该公司管理层年会的时间表安排从100%的内部发言者和0%的外来者变为65%的内部人员和35%的外来人员。由于会议每年只开一次，这对于最高管理层的日常工作来说仅仅是一个特别小的变化。但是，由于会议十分重要，执行委员会之外的人自然会研究这次会议，以便了解高层发生了什么变化，因此这个100比0到65比35的变化引起了许多人的关注。当得知首席执行官不经签字便同意了所有发言者的人选后，听众更加关注外部发言者和他们的发言内容。由于头号信息就是世界正在发生变化，公司必须加快行动、迎头赶上，大家的紧迫感增强了——当然不是一下子就增强，但是，即便小小的行动也促进了一些公司急需的新变化。

　　公司还可以用聘请员工的方式请人进来。我相识的一位经理特别注意来求职面试的人有没有自满情绪。只聘用一名有强烈紧迫感的人很难起什么作用，因为此人可能为自满的内部人员所忽视。但是，不断引进合适的人才，其结果就大不相同了。

　　咨询顾问经常受邀来公司工作一段时间，通常是带着引进外部信息、理念或智慧的明确任务。这样做的效果如何区别很大。企业组织从咨询顾问那里几乎一无所获的事例，差不多人人都听说过或见识过。但是，也有完全不同的正面例子，即内部人员如果没有外部顾问的帮助，决不会降低自己的自满情绪。

　　令人不解的是，设法花不多的钱轻而易举地聘请外部高手的组织竟然寥寥无几。正在发展壮大的公司也许会不断有人来面试求职。但是，人力资源部门系统地利用面试的机会，通过在竞争对手那里工作过的求职者了解对手的情况，并将此作为其分内的工作，这样的公司实在少之又少。用人的公司一般会询问接受聘用者的情况，却很少注意所有其他的人可能提供的有用信息。公司也许有许多供应商，但从不请他们来公司总部，向他们了解情况。这些机会多半花不了多少钱，但往往没人加以利用。

　　引进数据，但方法要对头

　　搜集有关外部世界的数据是当今应用最广泛的减少内外隔阂的策略。它也是最常见的一种方法，但运用不多、至少是运用不当，以至效果不佳。