麦肯锡调查显示，高管和一般管理人员均对自己企业的一线管理人员的业绩不满。调查结果显示，这种低满意水平不仅仅是由于一线管理人员自身技能的欠缺所造成，还源自对于一线管理人员工作的定位，以及他们未能得到充分的培训。

　　麦肯锡另外的研究表明，赋予一线管理人员做出决定的权力，使他们能够预先发现问题并对其直接下属进行辅导，而不是让他们简单地服从或下达命令并处理危机情况，不仅能够提高生产率，还可产生其他益处2 。但是，本次调查的结果表明，大多数企业并未能让一线管理人员专注于正确的要务，并提高他们的工作效率。受访者称，一线管理人员最常见的职责仅仅包括执行所分配的任务、发现并处理问题，在面临日常和意外的挑战或危机时，成功地应对它们（图表1）。只有11%的受访者表示其企业的一线管理职责定位良好，使一线管理人员能够专注于对自己的直接下属进行辅导和培养。

　　此外，在一线员工接受广泛的训练和培养时，其管理者（此前并没有领导他人的经验）却没有受到应有的培训。各个级别的管理人员都相信，没有得到足够的培训难以使他们做好准备，成功地担负领导职责。

　　培训不充分

　　在选择对其企业一线管理人员业绩的满意度时（图表2），近70%的高管选择了“略感满意”或“根本不满意”。更令人不安的是，绝大部分一线管理人员（81%）表示，他们对自己的业绩也不满意。造成这种满意度低下的一个主要原因是，尽管企业的培训计划可能对其工作产生影响，但并不是针对帮助一线管理人员而设计的。只有10%的受访者称自己企业的一线管理人员培训，有效地帮助管理人员为担负领导职责做好了准备。在这少部分企业中，培训着重强调了领导力和人际关系方面的技能（图表3）。

　　企业为一线员工提供了广泛的培训，但却没有为一线管理人员提供同样的培训（图表4）——尽管对许多管理人员而言，他们目前的工作是其第一份领导他人的工作。一线管理人员接受培训不足的原因，或许是由大多数企业对他们工作的设计所造成的：企业希望这些管理人员确保其直接下属能够做好这些管理人员自身原本就已经精通了的工作。

　　提高效率的障碍

　　高管们称提高一线管理人员效率的最大障碍，在于其工作的定位（图表5）。管理人员在行政工作上花费时间过多，而他们的职责仅限于在问题出现时解决它们，以及服从和下达命令。不断解决意外问题并且屡次为此受到奖励，这样就在无意之中产生了一个负面影响，那就是让管理人员缺乏将预防问题放在首位的动力。

　　或许更为严重的是，高管层似乎并未意识到这些工作带来的真正负担。有56%的非高管级管理人员将花费在行政工作上的时间视为提高自身效率的最大障碍，而持此看法的高管人员则只有36%。同样，高管们对其企业一线管理人员如何使用自己的时间也并不了解。有13%的非高管员工估计，一线管理人员根本没有花费任何时间辅导其直接下属；而只有3%的高管认识到了这一问题。

　　制造业的受访者称，高层领导的态度和行为给一线管理人员提高效率造成的障碍，与他们在行政工作上花费时间过多同样大。

　　有意思的是，障碍并没有因一线管理人员职责定位不同而呈现出太大差异。一种可能的解释是无论其工作定位如何，管理人员都需要处理意外问题并完成许多书面工作。

　　能够正确处理的企业不多

　　一线管理人员能将大多数时间用于指导并管理其他人、注重辅导并培养其直接下属的企业只有11%，在这些企业中高管们更有可能对一线管理人员的表现满意，其满意度为39%，而全体企业的平均满意度仅为20%。在这些企业中，培训更有可能针对领导技能的培养，这样管理人员能够更好地为承担这些职责做好准备（图表7）。事实上，在一线管理人员的工作更加注重辅导的企业中，有71%的受访者称其所在企业的培训计划侧重于培养领导技能，而全体受访者持此观点的比例为53%。此外，这些企业还更有可能进行发展人际交往能力和客户服务技能的培训，而不太可能进行发展技术技能方面的培训。尽管如此，就连这些企业的高管也表示，花费在行政工作上的时间是提高一线管理人员效率的最大障碍。

　　展望未来

　　· 一线管理人员接受的培训很少，如此之少的培训无法使他们为担负领导职责做好准备。增加专门用于培训的时间，提供能够培养领导力和人际交往技能的培训项目，有助于管理人员提高自身的业绩。

　　· 对于一线管理人员业绩的不满与对其工作的设计方式有关。企业可通过重新制定一线管理人员的职责和期望，提高他们的绩效。这些管理人员的主要注意力不应该放在解决问题和审核他人的工作上，他们更应该关注预防问题的发生和对直接下属的辅导。

　　· 高层领导与一线管理人员对于妨碍一线人员业绩提高的障碍的理解有所不同。他们必须放弃一线员工缺乏对直接下属进行辅导或做出质量判断上海画册设计的必要技能这一偏见。此外，领导者还应该率先垂范，为他们所希望一线管理人员的所作所为做出表率。

　　原载于《麦肯锡季刊》中文版(china.mckinseyquarterly.com) 。版权所有 ?麦肯锡公司1992-2010。本文经麦肯锡公司授权转载。任何第三方未经麦肯锡公司直接接授权不得以任何形式擅自转载或摘编。