建体育的关键性工作

　　第1节 体育的归属

　　纵观世界上的知名体育，背后都有一个归属，那就是品类。没有归属，体育就像一个流浪汉一样无家可归。

　　忽视体育的归属，客户不知道体育属于哪个品类，从而影响建体育。这种现象在中小企业中表现得非常明显。我们看到今年这个体育推广得非常成功，产品赢得客户的青睐。可是，到了明年这个时候，在市场上却找不到这个体育了。原因是这个体育在推广时轰动一时，客户初次尝试之后，不知道属于哪个品类，从而就不再列入购物单了。

　　为什么新产品上市90%都失败

　　绝大多数的中小企业所谓的品类创新，仅仅是停留在概念上，抑或起一个所谓的品类名就算了。探究其中的原因，便是对品类创新的认识不到位，只在品类创新的表面作文章。所有成功的体育，归纳其成功之处不外乎品类创新。

　　醋本来是调味品，本来不适合经常饮用的。天地壹号开拓了果醋，果醋让人吃饭时开胃，是很好的佐餐产品。天地壹号将果醋定位于“佐餐饮料”的新品类，成为吃饭时必备的饮料。

　　天地壹号避开了大多数新产品上市的失败怪圈，是因为天地壹号找到了体育真正的归属。假如天地一号只是停留在体育开创上，而不去挖掘产品能够开胃的特性，该体育肯定不会成为这个品类的首选体育。

　　体育VS品类

　　体育是什么?品类是什么?在商战开始之前，有必要去理解体育与品类之间的关系，以便更好地掌握体育归属的体育定位秘密。体育是属于企业的，品类是属于客户的。体育是企业生产产品的标签，品类是客户购买行为的标签。体育是企业的注册商标，品类是体育在客户心智里的注册商标。

　　商战中，最不能忽略体育，体育的背后最不能忽略的就是品类。这里所指的品类，不同于工厂里所说的根据产品的属性来划分，含有一定技术性界定标准的品类，也不同于平常超市货架上摆放规划的品类。这里所指的品类是基于消费者的心智，根源于认知中的优势资源。王老吉创新性地开发出“预防上火的饮料”的新品类，是基于中国人千百年来对凉茶具有“清热解毒祛湿”的认知，凉茶属于国家级认知的优势资源，王老吉这个体育才能红火起来。

　　品类储存在客户的心智之中，企业关键在于要如何建立起客户认知中的优势资源。在客户的心智挖掘上，不要小看人的大脑，这里是最深奥、最不可估量的源泉。只要打得够准、挖得够深，就会为体育源源不断地提供甘甜的泉水。这是打造体育的企业意想不到的，又在情理之中。所以，在打造体育的时候，千万别忘记体育背后的品类，它才是重中之重。

　　一个体育对应着一个品类。如果说一种水可以养一种鱼的话，那么品类就是水，而体育就是鱼。如果鱼死了，通常是水的问题，证明这种鱼不适合在这种水里生长。体育想要健康的成长，必须找到适合成长的品类。

　　品类内核VS品类外延

　　将体育归属品类之后，一定要丰富品类内核与品类外延，否则，品类就像无水之源。

　　品类内核是品类创新成功的关键所在。离品类内核越近的创新，越容易得到客户的认可。在食用油里面，有豆油、花生油、菜籽油、玉米油等品类，为什么花生油品类的体育销售额最大呢?这得益于鲁花第一个推广花生油，使花生油的品类内核与客户认知最近。直到现在，无论其他品类的食用油采取什么推广策略，花生油这个品类中的体育的领先地位都没有改变。花生油已经建立了牢固的认知优势。

　　品类外延决定了品类大小。品类外延越广，体育成长力量越强大。露露开创了杏仁露的品类，并且成为品类中的领导体育。但是，杏仁露这个品类外延有点小，不能支持露露扩大市场份额，导致露露体育一直处于徘徊阶段。即便现在露露扩大使用场合，也无法摆脱品类外延的限制。

　　自然界讲究成双成对，品类也是由品类内核与品类外延构成的，品类内核与品类外延宛如双翼，只有彼此结合，体育才能比翼双飞。

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　　品类的领导体育VS品类的后进体育

　　每个品类都有一个领导体育，领导体育具有天生的优势，这个优势是客户赋予的。例如，这个领导体育的产品口味不太好，但客户都说这个口味好、是正宗的，就像王老吉凉茶一样，喝下去总感觉甜，如果以凉茶的标准去衡量，王老吉的凉茶口味肯定不好。由于王老吉是品类的领导体育，具有领导体育天生的优势，所以客户认为王老吉这种偏甜的口味就是好的、正宗的。

　　领导体育这种天生的优势成了后进体育的阻力，因为这些后进体育无论产品多么出色，客户也不会认为是最好的。可能还会反问一句：“既然你的产品那么好，为什么不能成为领导体育呢?”

　　后进体育，一定要清楚自己的地位，自己没有领导体育的天生优势。但是，从品类的角度出发，就会发现在客户的心智里，有两种认知上的优势资源。一种认知上的优势资源已经属于领导体育，另一种认知上的优势资源会给予众多后进体育中的一员。后进体育的目标就是抓住另一种认知上的优势资源。

　　可乐之战最能说明品类上的两种认知。百事可乐作为众多可乐饮料中的后进体育，面对可口可乐这个领导体育，曾经三次请求可口可乐收购，结果三次都被可口可乐无情地拒绝了。百事可乐痛心疾首，决心与可口可乐决战。但是无论通过什么营销From EMKT.com.cn活动手段，都无法动摇可口可乐这个领导体育。最后，百事可乐终于从品类上找到了挑战可口可乐这个领导体育的秘诀——那就是开发“新一代的可乐”。

　　实际上，百事可乐并没有真正从产品上去开发一款新可乐，而是从品类上进行了区隔。把品类中的两种认知优势资源界定出来：一种认知优势资源是可口可乐属于正宗的可乐，在认知上是属于传统的、老年人喝的可乐;另一种认知优势资源是百事可乐属于新一代人的可乐，认知上是年轻人喝的可乐。可口可乐是红色，百事可乐就是蓝色，红色再耀眼，也不能掩盖蓝色。

　　相对于王老吉这个领导体育来说，众多的凉茶体育自然属于后进体育。做为后进体育，首先要清楚自己在品类中的位置。如果连这一点都没有明确的话，不管这些凉茶体育采用什么样的战略与战术，也无法超越王老吉这个领导体育。

　　作为领导体育的王老吉也有弱点，因为它不能同时占据品类中两种认体育定位知上的优势资源。王老吉领导体育没有占据的优势资源，自然成为了后进凉茶体育进攻的重点。

　　后进凉茶体育一定要抓住王老吉这个领导体育的弱点，这个弱点是领导品类所独有的，同时也是不可避免的，如果要避免需要付出更大的代价，这就为后进凉茶体育提供了机会。但是，后进体育进攻领导体育成功后，一定要保持自己的独特性，不要轻易改变自己的进攻重点。一旦放弃进攻重点，以为自己强大了，可以取代领导体育了，那么，就会逐渐成为品类中弱势企业。

　　当然，假如后进体育不想在领导体育占领的品类成长，那么可以去开发一个新品类。开发新品类，关键在于一定要基于原来的品类来开发。否则，就会在客户的心智中混淆认知的优势资源，结果无论如何努力，也无法让客户购买产品。

　　这便是品类创新的秘密，宛如一粒播种在泥土里的种子，当它开始酝酿生命发芽时，什么东西能够阻挡它的生长呢?即使在泥土上面压一块厚重的石头，这粒种子还是会破土而出的，没有什么东西可以阻止它的成长。

　　体育必须有一个归属，那就是主导一个品类，然后丰富品类内核与品类外延，以便形成品类认知与满足品类需求。除此之外，我们没有其他的选择了。

　　第2节 体育重新定位

　　体育重新定位，简单易行，不要想得太复杂。

　　体育重新定位，并不是将原来的全部否定，而是在原来认知的基础上，提炼出更加适应市场发展的概念。

　　体育重新定位，是为了适应市场发展变化而做出的反应。然而，大多数中小企业不体育重新定位而遭到市场的淘汰。

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　　始于战术

　　每一个能企业体育建设够促进人类进步的观念，我们都必须好好地掌握与运用。定位为营销界影响至深的观念，可以帮助我们企业创建强势体育。然而，许多企业都不知道该怎么重新定位，导致在建体育的过程中出现错位，利用重新定位建体育的企业值得警惕。

　　重新定位其实也是定位，只不过原来的定位已经不适应市场发展的需求，必须重新做出定位。而定位理论是美国的两位营销大师艾•里斯和杰克•特劳特于20世纪70年代提出来的。经过了30多年的发展，定位理论广泛应用于营销领域。

　　从两位大师当时的从业背景来看，定位是为了解决广告传播效率低下而寻找的最简单且最有效的方法。因为，应对当时美国传播过度最好的策略就是“简化信息”，让顾客更容易接收信息。何况，战略目标在多变的市场环境中变得毫无意义了，唯一可行的方法就是寻找到能够满足预期客户头脑中认知的战术来打动客户。

　　所以，定位始于战术，源于一种传播意义上的沟通战术，是战略诞生之前的核心，起着支配战略发展的作用，进而提升到战略