谈到佳能数码相机2005年的战绩，佳能（中国）影像信息消费产品本部高级总经理吉冈达生感到很欣慰。IDC的数据显示，在这一年，佳能终于战胜了自己的老对手索尼，以0.7个百分点的微弱优势取得市场渗透率第一的位置。而大背景是2003年以来，国内数码相机市场整体增速放缓。

　　与市场渗透率相对应的是，在《世界经理人》杂志2006 “中国十大商务体育”榜单上，佳能在数码相机类别中获得体育崇尚度和体育偏爱度两项第一。体育渗透率与索尼不相上下。在去年的调查中，佳能还排在索尼后面。

　　事实上，作为生产传统光学相机的生产厂家，佳能在2000年对IXY数码相机的成功发售，才标志着佳能正式进入数码相机市场，这比索尼、奥林巴斯等竞争对手晚很多；而且佳能到2003年才初步建立起在中国的销售服务网络。短短几年的时间里，佳能如何赶超群雄，力拔头筹呢？

　　“这要归功于佳能多年来的坚持。”在吉冈看来，佳能的优势体现在技术、体育、管理等几个方面，而其中最重要的就是自公司创立之日起对技术的不懈追求。

　　以技术为导向

　　相比于竞争对手，光学相机起家的佳能拥有更丰富的技术经验，而这一点正是目前掣肘索尼的关键。在关于佳能的报道中，被各大媒体引用的最广泛的一组数据是：美国专利局2005年公布的专利获得量排名中，佳能集团以1,828件专利数名列第二位，连续14年出现在全美专利注册排行榜的三甲位置，累计专利数仅次于IBM公司。

　　佳能对先进技术的向往根源于公司创建者、第一代社长御手洗毅。1933年的一天，御手洗毅和朋友吉田武郎一边喝着啤酒，一边聊天：“现在，德国的光学技术走在日本的前面，但是我们一定会制造出不逊色于德国照相机的日本照相机！”就这样，佳能公司带着强烈的技术使命感诞生了。

　　在公司成立的初期，御手洗毅就招募了大批掌握当时最高技术水平的技术专家，研发投入每年占到销售额的40%到50%。后来一度接近销售额的60%，这在当今几乎是难以想象的。

　　对技术的大规模投入使佳能在上个世纪70年代成功将德国相机赶下市场霸主的位置。当年佳能生产的AE-1型相机是人类首次采用中央处理器对曝光进行电脑控制，实现整个系统的自动化。这个革新在当时被称为“具有划时代意义的产品”。

　　在数码相机领域，佳能亦是一位不折不扣的技术先行者。据《佳能经营模式揭秘》一书透露，1981年，索尼率先在世界上开发出数码照相机技术，佳能紧随其后着手进行开发，1986年推出第一个真正实现商品化的数码照相机RC-701。

　　“2000年我们才正式进入数码相机市场。不过这以前，佳能对数码相机的研发并没有停步。”吉冈介绍说，2000年前，佳能大约每隔一两年就会推出新数码相机，但终因高昂的价格使消费者望而却步，新品的发售并没有成功。

　　上世纪90年代中期，佳能全球前总裁兼CEO御手洗富士夫看到了数码照相机的发展前景，将更多的资源投入到数码照相机的开发上。他将原来独立的数码照相机队伍直接转到了照相机事业部，借助照相机事业部的力量开发数码相机，同时引来更多的人对数码相机进行关注。他明确要求：“要在2000年生产出像素数达到200万，实际销售价格为5万日元的数码相机。”在巨大的压力下，IXY数码照相机作为佳能的划时代之作诞生了。从此，佳能摆脱了富士等竞争对手的牵制。

　　现在，佳能仍然没有放松对新产品的开发，每年对研发的投入占销售比例的10%。即使是经营状况不好的年份，佳能也没有减少过研发费用。2004和2005年，佳能都在中国市场推出了数十款数码相机产品，满足不同层次消费者的需要。

　　以利润为目标

　　技术开发并不总是成功的，有时在大量的投入后会发现，新产品或者技术并不能被消费者接受，或者产品在开发途中就陷入了僵局。被称为“利润机器”的御手洗富士夫显然看到了这点。

　　他要求所有的研发工作一定要以商品化和高附加值为目的，一旦研发的投入不能产生畅销的产品，将马上中止研发。在一次答记者问上，有中国的记者质疑公众对佳能开发新品的接受程度，御手洗富士夫是这样回答的：公司会在旧产品的基础上推算如何生产新产品，根据旧产品销售量的多少，来决定如何把新东西加入到现有的产品中，创造产品的新价值。随后，公司会设定一个合理的价位，再考虑究竟能销售多少。因为佳能使用细胞生产方式，“如果销售不出去的话，我们能够马上停止生产，这一点是可以做到的”。

　　与同时代索尼的掌门人出井伸之过于前卫地追求游戏和娱乐市场，忽视电子硬件的做法不同，御手洗富士夫是一位典型的现实主义者。他时时刻刻把利润放在心上，认为“能体现出公司整体价值的，不是技术，而是利润。赚取利润的部门应该被公司定义在第一的位置上”。

　　2003年，佳能合并信息消费产品部和影像信息产品部，出发点也是对利润的追求。随着数码相机价格战的爆发，利润愈发趋薄，佳能认为数码影像（家庭数码照相机和彩色打印机的组合）将为公司创造出新的高附加值。

　　得出这个结论，主要是基于佳能对耗材产品的认识。首先，与经受着巨大降价压力的硬件设备相比，耗材品即使提价也能取得良好的销售业绩；第二，消费者一旦购买了佳能的产品，就要一直使用佳能的耗材品。

　　另一个重要的前提是：佳能是世界上惟一同时生产数码相机、喷墨打印机和相关耗材的公司。

　　新成立的影像信息消费产品部（简称CII部门）在策略上做出重大调整，从简单的为用户提供产品提升到提供“完整影像解决方案”。

　　在中国，佳能在市场策略方面强调“即拍即打”的理念，通过让数码相机、数码影像机、照片打印机、激光打印机等同时亮相的方法，让用户切身体验到佳能高品质的数码产品。

　　据吉冈介绍，佳能“影像文化”的概念甫一推出，就在市场上获得很好的反响。2004年，佳能的数码相机销量成倍增长，达到了百万台以上，市场渗透率约30%，打印机市场渗透率达到30%左右。同时，佳能的DV产品也上升到了市场渗透率排行榜前5名，而这个产品以前都由电器生产商占领。

　　以体育为纽带

　　佳能此次的超越，与多年的体育管理关系甚密。“佳能企业的发展就是体育的发展，佳能的经营就是体育的经营。”2001年，当佳能体育交流中心正式启动时，时任所长的平泽哲男如是说。

　　翻看佳能体育的历史，有三位社长对体育的建设贡献最大。第一位是佳能的创始人御手洗毅。御手洗毅自公司创建之初就对“佳能”这个体育进行了注册，不过这只是体育标识的建立，说到真正唤起体育的意识还有一段故事。

　　上世纪50年代，御手洗毅向美国美佳达公司提出委托销售的请求，由于当时日本产品在美国有“价格便宜、品质低劣”的评语，因此对方提出将他们的相机贴上“美佳达”的牌子。但是御手洗毅认为：“即使城小城破也是一城之主，绝对不能把整个城池都交给别人。”

　　随着技术的发展，佳能生产出了装有微型多用计算机的全自动单反照相机“AE-1”。AE-1的成功，使得佳能的名字作为照相机的体育得到了认可，后来随之成为了企业的体育。

　　贺来龙三郎的就任，让佳能的体育进入了巩固和拓张阶段。上个世纪60年代，佳能开始在欧洲设立分公司；70年代，佳能开始在东南亚设立分公司。每到一个地方，佳能对体育的关注和投资的坚持始终没有停止过。

　　1995年至2006年，御手洗富士夫对佳能进行了大刀阔斧的改革，公司也迎来了飞速发展阶段。在这个阶段，体育的投资继续加大，体育的含义也随之深化。有数据显示，截止到2004年，佳能集团每年有超过77亿美元用于体育投资，而佳能体育“革新”的内涵也更为清晰地反映了出来。

　　御手洗富士夫总结说：“佳能这个体育包含了我们崇高的理想，是我们决不放弃、不断努力实现梦想革新精神的象征。”

　　2001年，在御手洗富士夫的号召下，佳能成立了佳能企业法人体育管理专门委员会，这是佳能集团全部体育的战略司令部。建立这个小组的目的有两个：一个是使佳能这个体育成为全世界佳能公司联系的纽带；另外就是通过佳能这个体育，将各项产业发展整合起来。前面提到的佳能体育交流中心就是该小组旗下的一个机构。

　　佳能虽然在体育的打造上进行了多年的努力，但因为竞争对手索尼的产品线更长，涉及的产品领域更多元化，索尼数码相机得到的体育协同效应也更明显，体育力更强。这一点上，佳能的高管也曾公开承认。不过去年索尼相机出现质量问题使得索尼多年的体育价值受到重创。从这个意义上说，佳能2005年的夺冠，除了自身的努力，还有市场环境的变化在里面。

　　决战中国

　　借佳能全球的东风，佳能在中国的形势也是一片喜人。不过其数码相机体育在中国的发展却是这两年才初露端倪的。

　　佳能在中国的起跳时间不算早，1997年，佳能（中国）有限公司才成立。受政策的限制，公司成立以后主要做投资业务。

　　从1997年到2001年，佳能一直抱着犹豫不决的态度观望中国市场。直到2002年中国加入WTO，佳能看到“外国公司将在2至5年内拥有直接进口权”这一重要机遇，才大踏步地进入中国。

　　2002年，佳能将亚太区的总部从新加坡迁往北京；同年，获得佳能工厂产品在国内的销售权。2003年，佳能（中国）三大区域总部及12家分公司建立，初步建成在华销售服务网络。同时，佳能内部物流、人事、IT等各项系统建设基本完成。

　　在2003年以前，佳能在国内的体育渗透力并不是很强，在一些二三线城市知名度也不高。一提到佳能，很多人还是将它和光学相机联系在一起。随着佳能硬件设施的完善和数码相机体育推广的加强，从2003年以后，佳能数码相机体育才真正在国内活跃起来。

　　谈到佳能这几年在中国的发展，吉冈骄傲地谈到了一个数字：2003年，国内数码相机的市场规模仅相当于2005年的三分之一，而整个佳能（中国）的员工不过200人；到2005年，佳能（中国）的员工总数升至800名，销售额也增长了8倍，分支机构达到了15家。

　　“现在，无论是渠道、物流、IT、财务等，都比4年前有了质的提升。”吉冈举例说，现在，佳能的物流可以实现全国范围内48小时送货；在北京和广州建立的产品展厅可以让消费者在购买前进行产品体验；北京建立的快修中心已经成为佳能在日本本土以外全亚洲第一个可以实现60分钟内修理的维修中心；佳能推出的全国统一客服热线，使得国内消费者通过固定电话或手机就能及时获得佳能提供的售前及售后的服务支持。

　　2005年中，佳能火速调来被称为“销售奇才”的小泽秀树做佳能（中国）的掌门人，正式打响了佳能在中国的抢滩战役。

　　新官上任的小泽迫不及待地烧起了三把火。首先，提出“感动客户”（Delighting You Always）的概念，强调在满足用户对产品功能需求的同时，也让用户得到情感上的愉悦；其次，为了尽快在中国市场上占据主动，小泽着力于加强与经销商的合作， 他甚至允诺经销商，尽一切可能让他们获得“8%的毛利率”；第三，小泽还强调将销售、售后服务、物流等一系列环节紧密结合，通过销售各环节的良好配合达到销售的目标。

　　在体育宣传上，为了加强消费者对佳能体育的认知，在小泽的授意下，用醒目的“佳能”标识取代已进入中国25年的“Canon”。另外，加大体育宣传力度，更大规模地举办新品发布会，让消费者有更多的机会了解佳能。因为经销商是直接面向消费者的体育载体，佳能还加强了对销售店面和店员的管理，要求店员一定要熟知佳能的产品和性能，随时解答顾客的疑问。除此之外，小泽还沿袭了佳能全球的一些体育推广方法。比如，赞助中国足球超级联赛和中国棒球联赛，在15家分公司所在的城市竖立有佳能Logo的霓虹灯，通过公益行为传达佳能的“共生”理念等。

　　在中国的数码相机市场上，佳能体育可谓初战告捷。面对未来，小泽为自己设下了更有野心的销售目标：2007年实现80亿元，2008年100亿元。这个目标听起来相当激进，不过看到2005年佳能的一枝独秀，我们有理由相信它会做得更好。 　

　　JENNY DING 为世界经理人杂志采写编辑。