演讲者：中山大学管理学院副教授、院长助理、工商管理系主任 张书军

　　嘉宾简介：张书军博士，山东理工大学经济学学士、南京大学经济学硕士、中山大学管理学博士。受国家留学基金委资助，在俄亥俄州立费雪商学院从事博士后研究。主持国家社科基金青年项目、教育部人文社科基金青年项目、教育部直属高校聘请外籍教师重点项目、广东省社科基金项目等。主要讲授战略管理、国际企业管理等课程。

　　我今天演讲的题目是"战略如何转化为生产力"，题目比较大。我们在有很多东西，比如说战略、比如说关系，如何用好这个东西是另外一回事。战略经常涉及到一些所谓完全正确但没有意义的话，比如抓住机遇、控制成本、提高品质等等，这些每个人都可以谈，也都知道。如果变成尝试性的东西可能就不是战略了。什么能够超越尝试成为战略，坦率讲我也不是很清楚，今天我的题目打了一个问号，跟大家探讨一下。

　　战略不是什么？

　　首先跟大家谈一谈战略不是什么？在我的研究和咨询工作中，我接触了很多看待不同战略的路径。有人谈论战略就是SWOT基础之上的选择，外部环境搞清楚，知道该干什么，内部的资源能力也要搞清楚，问问自己能干啥。在该干啥和能干啥的基础之上确定业务定位，做的产品是拼成本还是拼服务？整个支持体系是考虑集权还是授权？整个过程管理是强调以结构为导向还是以流程为导向？整个评价体系和激励竞争制度如何设置等等，这是一套逻辑。

　　战略涉及到愿景。首先要有理想，搞清楚自己想成为什么样的企业。然后要有目标，目标是要有财务目标和市场目标。是做长期的还是短期的，是国际化、多元化还是专业化。还有一种考量是老板说什么就是什么，这就要考验老板的决策了。做什么的时候列一列，讨论一下，按轻重缓急做事情。我并不否认这都是一些看待战略的切入点，但我始终有个怀疑，如果每个人都可以这样来看，每家企业都了解这些东西，为什么有的成功，有的却失败。我们听到成功企业家和遇到挫折的企业家讲的故事都是相通的，大家都讲领导力非常重要、团队非常重要，强调创新，强调合作。这不只是成功的优秀企业知道的，一些破产的企业也都知道，这是不是成功要素、是不是战略呢？我个人有点怀疑。我把问题提出来。

　　接下来从个人角度跟大家谈一谈建立什么样的视角。我在做咨询的时候从来不会谈“我们的战略应该这样设定”、“该做啥”、“怎么做？”、“优先路径”。我一般给你提供三个建议，要哪个你自己选择。因为我感觉战略不是科学的东西，最后还要靠企业家的感觉。随着我年龄的增长，随着我和企业家的交流，感觉战略是命的东西，跟运气有很大关系，这给我教不好课提供一些借口和说辞。

　　理论上讲，如何能够持续优势竞争力，如何持续做的比别人更漂亮。能够做到这一点的一套哲学就是战略。

　　在实践中，确保找到最好的战略是非常困难的，避免选择不好的战略是基本要求，我不可能做到最好的，但尽量避免常识性错误。从高层到员工提供多视角的思维逻辑，有多个战略选择。

　　如何获取竞争优势

　　关于如何超越竞争对手获取竞争优势？有这么几个理论：

　　一、犯错论。你成功并不是因为你非常牛，而是因为你同行大意了。不知道各位工作当中有没有遇到这样的情况？你个人的晋升、个人的成就并不是建立在你的能力完全有别于你的同行。你说我有一招，我有的别人没有，我这一招你学不到、偷不走，我的员工你也别想带走，你有这么一招当然非常牛。如果没有这么一招，大家所拥有的财务资源是一样的、体育资源是一样的、渠道资源是一样的、现场的管理能力是一样的，成本的控制套路基本是一样的，这时候的战略就是谨慎的做一些常规的事情，少犯一些错误。比如说该自己做的就自己做，该外包的就外包，该联盟该借力的时候就不要太以自我为中心。

　　二、超越对手获得持续竞争优势。就是你能够把对手干掉。从全球来看，最优秀的企业是能够操控市场的企业。中国移动为什么能赚钱？因为它能够有市场的定价权。OPCE这些国家为什么能赚钱？因为它对原油石油价格有定价权。想一想中国好的产业，无论是石油行业、移动通信业务、烟草行业、电力行业，这在学生眼里都是非常好的行业，都希望到那里去工作。这些优秀企业的共同点是他们是市场的操控者，不仅仅是市场的参与者。前段时间我碰到一个非常有名的跨国公司老总，我说你预计明年公司的增长是多少？他说是8.3%。我说怎么这么精准啊？不考虑市场的变化吗，包括金融危机、外部环境、竞争者。他说“我说增长多少，这个产业就增长多少，我说是8.3，这个行业的平均增长速度也就是八点几或七点几”。这是非常牛的企业。战略对某些企业来讲至少在某个区域能形成市场势力。中山公用是非常牛的，里面有我很多非常好的朋友，在中山本地它是老大，它说了算，所以它在这个领域就能持续比其他企业做的好。如果有垄断的话，就构建非常高的技术壁垒，少和我来抢蛋糕，抢蛋糕的话我就把你干掉。

　　刚才有一位演讲嘉宾提到了国美，国美做的非常好，你可以从道德伦理上指责它，但不能从市场势力上藐视它，他可以用非常大的拳头把你的零售店干掉，市场积累非常重要。

　　三、有独特的技能。今天中午跟裴克为先生聊天的时候谈到苹果，苹果的一系列产品从电脑到手机到现在Ipad，它非常厉害。一般的手机无论是诺基亚还是摩托罗拉还是三星，往苹果手机面前一摆自然就能看到差异。对苹果来讲并不需要封杀对手，也不需要等着别人犯错谨谨慎慎来做。他做好一件事情就能占有市场，由内而外考虑战略，有自身独特的竞争力。

　　以上是对于如何超越对手理论上的考量。当然不排除其他的想法，比如说我们如何看待跨国公司在中国的一些投资行为，这里面可能涉及到战略问题。简单的例子比如说宝洁，今天很多人依然认为宝洁是合资企业，其实很多年前它已经不是了，它是一家彻头彻尾的位于美国俄亥俄州那个宝洁公司全资持有的子公司了，外资独资企业。但20年前宝洁是中外合资企业。所以人家讲过去十多年来中外合资解体了，最后以离婚收场，是不幸的。有时候我和合资的中国伙伴讲，我说你要搞清楚，洋人和你结婚的时候第一天就算好如何跟你离婚了，你想做良家妇女好好过日子是不行的，因为人家的目的就是如何在中国立足，进可攻退可守的战略。如果你只是想共享资源做成百年老店，其实不是那回事儿。这些都涉及到以什么样的视角看待做事逻辑问题。

　　我们往回看一看一下犯错理论。不要认为自己多么牛、多么不同，对于规模超过十亿以上的企业讨论大战略非常重要，如果只是一千万、两千万，我们谨谨慎慎做一些常规性的战略就可以了。这就谈到运营管理、成本控制、渠道维护等等，一些具体的战略涉及到外包或自己做，如何看待信任和控制的问题，如何考虑过程和结果的问题，有不少具体的事情，我就不再多说了。

　　关于市场势力问题。如果我们没有在全球范围内操控市场的话，在某个区域领域或某个市场维持你的势力非常重要，也就是说抢地盘非常重要。我个人的经验认为，位置非常重要，特别是对于一些没有独特技术和能力的那些企业来讲，市场的先动优势非常重要，对市场的局部控制力也非常重要。中山有一家上市公司，去年下半年的时候我跟他们一起讨论交流，七八个公司的老总坐在一起七嘴八舌讨论我们未来的战略选择问题。一个老板就讲下一步发展应该是抢地盘，把珠海的、广州的、佛山的地盘抢下来；另外一个老板就讲应该慢一点，应该好好练练内功，内功不好的话抢了地盘也容易失去，现在内部从生产和管理上还有很多改进的空间；还有一个老板比较贪心，他要在练内功的基础上抢地盘，在抢地盘的时候练内功。任何资源要差异化分配，选择了一个重心就要往那上边移。

　　中山这几家企业讨论的结果没有得到一致的结果，但有一个新的视角。有些老总强势地推进抢地盘。在某些行业练内功是很重要的，但在另外一些行业抢地盘更重要。对于无差异化产品，先动的优势企业能够制定行业规则、能够影响消费者习惯，在这些产业里抢地盘非常重要。这与市场势力有关系，抢了地盘对市场就具有一定的影响力。

　　关于追求垄断，大家不要一谈垄断就认为是低效率的。从大的国家层面来看，不同群体之间的合作是非常重要的。大的不方便讲，谈一个中观层面的。看一下中国过去几年大国企之间的老总流动就可以看得出来，航空公司的老总是轮动的，现在南航的老总是东航老总过来的，现在广东联通老总是从广东移动过去的，昨天我还想怎么拼命干掉你，第二天就过去做老板了。从国资委的角度讲想传递一个信号：你们都是一家人，应该精诚合作，应该联合起来共同维护产业稳定，而不是打价格战。洋人批评中国企业在竞争中采取向底部竞争，说中国竞争除了价格没其他东西，不断挑战价格底线，你10块我8块，你8块我7块。但价格向底部竞争终究是有瓶颈的，当底部竞争压力过大的时候道德伦理问题就出现了。所以我们看到毒奶粉、小煤窑，不是工艺、技术有问题，是人的脑子有问题。人的脑子有问题就是人的逻辑有了问题，竞争压力太大，人的道德底线守不住，惩罚机制不够严峻，所以就产生了这些问题。所以从大的国企来讲就少点窝里斗吧，大家要合作，维护群体的利益。

　　中山也是一样，中山无论是小榄还是古镇有很多产业集群，产业集群的目的是为了维护区域体育价值。企业之间的网络、合作、沟通，讲的不好听叫串谋勾结都可以。很多年前中山出现过"黑名单事件"，一个老板对一个员工不满意，开了一个黑名单，同时把黑名单给附近其他工厂，这个员工在中山找工作就有压力了。我建议各位不要对员工采取这种方式，但互相之间合作是可以的。

　　再谈谈关于怎么选行的问题。女怕嫁错郎，男怕入错行。全球的食物链基本是这样的套路：最先的产品往往是美国创造出来的，这些产品的出口第一个方向是欧洲，欧洲的水平跟美国比较接近，买得起也愿意买；慢慢从欧洲过度到韩国、日本，从日本过度到台湾，再到中国。这个产品在美国是知识密集型产品，到欧洲变成技术密集型产品，到台湾变成资本密集型产品，到中国变成劳动密集型产品。然后中国大量的产品又流入到美国，美国从出口国变成进口国。

　　不要看当前中国什么热。在什么热的时候扎进去很危险。盯住你的上家，我们盯美国没有太大意义。我刚才问裴先生美国过去20年有什么变化，他说没什么变化。20年前的美国人有汽车、洋房、高尔夫、游泳池，50年前都是这个样子。20年前我们有啥？没有太多的东西。美国并不能够把最新的东西转移到我们这儿来。我的建议是盯着你的第一上家，你看看现在韩国火什么、台湾火什么，可能接下来就火到我们这儿了，因为中国大陆目前的情况可能相当于30年前的美国、10年前的日本、3-5年前的台湾和韩国。我们的点可能就出在这个位置上。西部看啥？西部就看东部了。汪洋书记提出"双转移"，我们慢慢的转。所以全球商品链、食物链的结构希望大家能够了解。

　　关于能力论，我有价值的、稀缺的、难以模仿的资源或能力，从内部角度考虑我们的战略问题。大家评估资源的时候不是看有多少钱、多少人、多少渠道、多少网络，而是从属性上看。看看你哪些资源是有价值的、稀缺的、难以模仿的、难以替代的。如果这四个问题你都很有信心的说YES，那你很牛了。只有这四个问题你同时回答是肯定的，才可以从内而外考虑战略，否则谨慎讨论"我很牛、我有核心能力"。

　　最后问大家四个问题： 当我们考虑战略的时候要有几个视角？少犯错，还是操控市场，还是构建自己的能力，还是保证自己的灵活性？讨论这几个不同视角之后也可以问这几个问题：一、我们的战略是有价值的吗，这个价值是指以相同的成本提供给客户不一样的享受吗？二、和对手提供差不多的产品你的成本绝对低吗？三、我们的战略是稀缺的吗？是我在干别人没在做的吗？我们做事的套路是别人难以模仿和难以替代的吗？四、各位所在的企业有没有非常好的组织贯彻这些战略呢？战略不能够高高在上，还需要落地。谢谢。 ?? ?? ?? ??