魏炜： 北京大学汇丰商学院副院长，管理学副教授和《企业家CEO课程》的课程主任，常年从事商业模式、公司战略管理等方面的研究，具有近20年的教学经验，并有丰富的企业辅导和管理咨询的实战经验，其研究成果刊登在《经济与管理》、《科学管理研究》、《商业研究》、《统计与决策》等国内核心期刊上。

　　安德森《免费》这本书出来后，相信很多对商业模式一筹莫展的企业和企业家会有一种豁然开朗的感觉，认为这一下子找到了终极的答案：商业模式不就是免费吗？简单呀！

　　然而，事实上，免费不是问题，收费才是。

　　商业模式的目的是企业价值最大化，说白了就是企业要盈利。什么都免费了，企业靠什么挣钱？更基本的，企业靠什么生存？因此，不管采取什么免费模式，最终都要落实到一件事情上—收费，确切的说，如何设计与免费模式相匹配的收费模式才是问题的根本。

　　收费：这是个问题！

　　免费和收费面向的对象必然是不同的，因为同一对象假如能够免费获得产品或服务，那就完全没必要参与收费项目了。但是，对象的内涵却是值得玩味的。

　　首先，对象可以指不同的顾客。

　　不同层次的顾客对企业的价值是不同的，企业对不同顾客提供的产品或者服务相应的也可以不同。例如，享誉世界的“亚拉文”医院对穷人的治疗是完全免费的，但是通过向富人提供高质量的医疗服务收取高费用，成功地为穷人的治疗提供了充足的、源源不断的资金，帮助了大量的穷人。假如全盘的免费，相信这家慈善医院很快就会关门。这家医院发展势头能够越来越好，很大的原因是找到了恰当的收费模式。当然，这种模式成立的前提是有办法分辨不同层次的顾客，例如采取差异化服务，使顾客逆向选择，自我分层。

　　价值交换可以是多方的，顾客之间也可以有价值交换。假设，企业可以通过免费吸引到一群顾客，而这群顾客对另外一群顾客来说具备很高的价值，那么，企业就可以对后面的这群顾客收费了。很绕是吧？不妨看一个《免费》书中提到过的例子。Practice Fusion公司通过吸引大量的医生使用免费软件积累了一个日益增大的病患资料库，把匿名的病患资料（每份50到500美元）卖给从事医学研究的医疗机构，Practice Fusion公司预计能获得2.5亿美元的赢利，远远超过出售传统软件的赢利1亿美元。在这里，同样是Practice Fusion公司的顾客，从事诊疗的医生为从事研究的医疗机构创造了巨大的价值，从而为Practice Fusion公司打开了赢利之门。

　　相反的，对象当然也可以指同一个人的不同需求。人是一个复杂的个体，反映到消费需求上，同一顾客的不同需求会产生复杂的组合。

　　这些不同需求之间的弹性是不同的。例如，从甲地旅行到乙地，机票竞争激烈，价格是很容易比较的，要价高了就找别家航空公司，需求弹性很大。但是上了飞机，在飞机上面的消费由于可比性相对较低，加上舟车劳顿，多买点东西是可能的，需求弹性很小。经济学告诉我们，对于需求弹性大的，要慎重提价，甚至可以降价；反过来，对于需求弹性小的，可以考虑提价。瑞安航空就是这么干的：飞机票便宜到了谷底，甚至有一部分机票免费，据说将来还考虑全部免费；飞机上的一切消费都要收费。最新的财报显示，机票外的衍生收入已经占到五分之一，前景一片大好。

　　不同需求之间的消费频率也不同。例如，我们现在每天喝的牛奶采用的都是利乐的包装，而利乐的商业模式就是“买纸送机”—免费赠送灌装生产线给客户，让客户源源不断地购买包装纸。靠着这简单一招，利乐公司控制中国95%的无菌纸包装市场。不管是蒙牛、伊利还是光明都乖乖地为它打工，其收入的年增长率高达44%。

　　事实上，除了免费和收费面向的对象值得玩味，产品或者服务的提供方也值得研究。提供方可以是一个企业，也可以是一群企业。企业之间可以有价值交换，同个企业的不同业务供应弹性可以不同，等等。因此，企业供应的成本结构也有免费和收费的搭配问题。这才会有不同企业结成缤纷多彩的交易结构，或者同个企业的不同业务做多元化组合。这个问题性质类似，不再赘述。

　　对象和提供方共同形成的交易结构，就构成了关于免费和收费的商业模式。

　　免费：不是问题的问题

　　其实，假如细究下来，免费本身也是个问题。很简单，好好地，假如能够收费的话，为什么要免费呢？企业不是慈善机构，即使是慈善机构也要考虑到长期运营。要不要免费，这是个问题。这个问题，可以有两个参照系。

　　第一个，是竞争对手。顾客有比较，会鉴别。假如主流市场都免费的话，你要采取收费的话，那就要注意了：如果你提供的产品或者服务不能高出竞争对手很大一个档次的话，迎接你的，或许将是灭顶之灾。263邮箱曾经风靡中国大陆互联网，但在竞争对手都免费的情况下，263邮箱想做第一个吃螃蟹的人，首先推出了收费邮箱—不是一部分用户收费，而是全部用户收费。263邮箱以为自己是先驱，可惜的是，走快了一点，成了先烈。263邮箱从此一蹶不振，却成全了网易等竞争对手。

　　假如主流市场都收费的话呢，你怎么办？这时候就要分析第二个参照系了。

　　第二个，是有价值的消费对象（不同顾客，或同个顾客的不同需求）。跟纯粹的收费模式相比，免费要成功，必须能够提升企业的盈利能力。换言之，就是有价值的顾客更多，价值更大。“剃须刀-刀片”模式的成功，在于免费的剃须刀培育了一个巨大的刀片消费市场，而这部分的价值更大更持续。

　　假如不能获取有价值的消费对象，只是简单地生搬硬套免费模式，就有可能把原本有点盈利的业务做成了亏损，到那时候，企业不但无法盈利，甚至不能支撑生存了。

　　不恰当的免费模式，只会让企业死得更快。

　　《免费—商业的未来》：

　　该书是《长尾理论》作者克里斯安德森的年度巨献。在作者看来，在互联网时代，不收费的商家赚得盆满钵满。尽管他们的这种“免费”策略并不能给他们带来一切，但是也足以创造出一个不亚于某国经济总量的庞大产业，而在这个产业中商品的售价是零。这是怎么出现的，又会何去何从呢？这就是本书要探讨的核心话题。

　　将目光转移到中国，我们看到，如何在零成本、零收费的基础上，打造一个庞大的企业帝国，产品手册设计是中国企业所面临的一大挑战，同时也是一种伟大的机遇。