长三角告急！珠三角告急！“用工荒”现象似乎正在全国蔓延。这一轮“用工荒”，究竟是短期现象，还是长期趋势？中国农村劳动力资源经过２０多年的持续输出，是否正从过剩转向紧缺？“用工荒”释放出了哪些新信号？《世界经理人》记者就此问题采访了虹迪物流总裁张鹏飞。

　　记者：目前媒体对于“用工荒”这个话题炒得挺热的，您作为一个管理者，是怎么看待这个问题的？

　　张：目前大家讨论的这个“用工荒”主要都是集中在基层劳动者的用工难上面。准确来说，是重复劳动的用工难问题。我们的主要感受是社会分工的一个转移。譬如，原先像上海，主要是把本地人转到外地人，现在等于说，包括外地人用工也出现困难。这个对中国整个社会来说应该是一件非常高兴的事情，对我们来说甚至是一件值得庆祝的事。

　　记者：我之前采访的一些企业主都是忧心忡忡地讲用工荒的到来。

　　张：我觉得这个其实是标志着我们中国社会经济发展到一定的高度了，经济发展到一定程度表示我们上了一个台阶了，以前一些低附加值的工种现在已经没有人愿意去做,反过来说，劳动者可以自己选择自己的工作，这对于社会是一个极大的推动，是社会经济发展进步的一个标志。目前一些企业在没有准备好的情况下确实造成了一些困扰，但我相信这只是短期内表现比较突出、比较明显，从长期来讲应该是一个非常好的趋势。

　　记者：您目光看得比较长远，而且对这个问题看得也比较乐观，是吗？

　　张：我是比较看好这个现象的，因为我觉得这个现象延续下去，尤其在全球经济一体化情况下，是社会分工体系调整的一个标志性的显示，我们作为企业需要正视这种改变，去适应它，因为它确确实实推动了企业和社会的进步。

　　记者：您刚才讲到“重复劳动”，我不是特别清楚，在您看来这个“重复劳动”指的是什么？

　　张：重复劳动对于基层的劳动者来讲，主要是他每天做的工作是重复性的。譬如说体力劳动者他做的就是搬运；操作流水线的劳动者每天就是装卸。现在生产型企业主要缺乏在流水线上那些重复劳动的工人，平时通过短期集训的这些劳动者，而现在他们似乎不愿意再做简单、经常重复的这些工作。

　　记者：那这些劳动者不愿意去做这种简单重复的工作，其实说明他可能会有更好的追求，这是一件好事。但是，从另外一方面来讲，这些工作总是还需要人去做？

　　张：其实很多重复性的机械工作可以依靠设备和技术的提升去完成，而相应的，那些原本在做简单体力或者机械劳动的劳动者就能被提升为操作仪器设备的技术人员，因而也获得更大的工作成就感和满足感，也能在工作中逐步实现自我价值。原先很多企业在技术、设备的提升过程中，考虑到成本投入问题（譬如说他提升一个设备，企业的摊销每年会摊到一个生产的产品上，可能需要20元钱，而工人人工做只要10元钱），就会不愿意用自动化的设备来做，而是转而采用人海战术。这种做法在以前某一个阶段可行，但是随着时代的进步，这样的战术不仅不利于企业自身技术、设备的提升和发展；从长远来看，也迟早都会有矛盾出来。除了技术提升，精神文明建设也很重要，关键是要对工人有尊重有认同，这样工人才会有归属感和自豪感。

　　记者：“用工荒”问题出现以后，您刚才也说它是推动企业进步的一个阶段，那如果说“用工荒”出现以后是不是也逼迫企业不再去使用人海战术，用很多的人来做事情，可能在设备上、技术上会有一个相对的升级等等？

　　张：是，完全是。因为在很多方面，尤其是流水线上逼迫他们做出升级，譬如说像我们虹迪物流，也做了很多系统的升级，包括自动化设备的改造，都做出了一些提升。国内的很多企业自己也开始做SAP系统（System application & products in data processing，企业ERP系统之一）的实施，这样他们可以做到信息共享，在各个地方的信息都可以达到及时共享，很多处理基础信息的人就会从繁忙的信息处理中得以解脱。

　　记者：您刚才说虹迪也做了一些自动化等一些设备的提升，能不能具体的讲一下是怎么样的一些提升？

　　张：我们有独立的IT系统开发人员，也拥有自己独立的供应链管理IT系统，譬如说仓库里采用一些自动化流水线的拣货，这个流水线拣货需要很多技术设备的支持。例如仓库管理系统WMS（warehouse management system），其中RFID（射频识别，是一种自动无线识别和数据获取技术）作为技术支持运用到实际工作中，就能避免很多工人在仓库中重复寻找货物，而是能够非常快地找到货物，自从我们运用了这个系统后，效率有了很明显的提升，速度是原来的2-3倍。也就是说，在仓库拣货这个环节我们可以减少一倍以上的人手。另外一部分，工人自身的技术水平也需要提升。从提升一线工人的劳动技能，给工人做培训、组织一些提升工人技能的竞赛，同时帮助提高他们的待遇和劳动收入水平，使他们对自己的工作有比较高的认同感，以此激发他们提升自我价值。这样就使工人获得自尊和自身认同，从而他们也会对企业、对社会有认同。

　　记者：我在想这样一个问题：因为很多基础劳动者从事的是一些低附加值的工种，现在如果企业去给他很多的培训或者提升，基础劳动者自身的技能得到了提高，他会去向更高的目标前进，这样的话，那些低附加值的工种就更加没人去做了，导致更严重的“用工荒”，这之间存有矛盾吗？

　　张：关于这个问题，我打个比方：我们有一家全球的家具客户，它有上万个品种的家具，主要有500个类型的家具，需要我们为它在全国主要的大城市提供家具的上门安装，这个安装具有一定的复杂性和难度。工人们经过学习、培训后，就能从一开始简单的搬运装卸做到安装维修……可以做更多。我们把级别订成5个级别：初入者和最高级，中间当然还有几个级别，他们经过每3个月一次的晋级考试，才可以通过。每达到一个级别，对他们来讲，工资、收入都会有一定的提升。当达到一定的中级水平以上，公司就会给予提升管理和其他方面的一些技能。所以对这些基础的工人来讲他们自身得到了一个较好的晋升，收入待遇方面也得到了比较好的保障，也让他们感受到通过自身的努力和工作能够获得相应的尊敬。这样工人队伍相对来讲就非常稳定。关键是在我们工人管理的团队中怎么设置这个体系，怎么在这个体系中设计一个切实可行的晋升通道。这个通道建立起来后，员工能看到，并且愿意从基层做起，他们就能感受到公司和他个人的前景，有了盼头，这才是工人愿意从基层做起的一个根本性的东西。甚至现在有一些大学生也愿意从基层工人的待遇开始做起，一步步地往上走，和团队一起成长。我们应该给一线的工人多点尊重，改善他们的待遇，这也是调节公司自身内部的竞争力----人员战斗力的一部分。

　　记者：设想这样一个情况，我们的劳动者他是在一步一步往上提升，一步一步往上上海样本设计走，下面这些低附加值工种按您刚才所说的可以用我们添加一些自动化设备的提升方式来解决，那么整个结构就会变得很合理，也不会浪费很多的人力，是这样的吗？

　　张：是，一个是用机械设备来提升，另外有些不可替代的，就培养新人从基础做起，帮助新加入的员工树立正确的职业观和价值观，给与他们尊重和空间，再加上能看到未来会有一个比较好的前景，就愿意从最基础的工作开始做起。

　　记者：我们有的一些措施，例如设备的更新或者新设备的采用，这些肯定是会增加成本的，虹迪也有一些自动化设备的更新等，这个成本应该怎样来消化？是不是效率提升所带来的利润或者其他的收益就可以抵消这个成本？

　　张：我们公司的管理层们也曾探讨过这个问题，单就产品成本这方面来说，劳动者成本增加了其实对社会是个好的现象，因为劳动者工资增加后对产品附加值的增加并不多，譬如说工人工资原来是2000元，现在增加到3000元；对产品来讲，假如原来卖2000元的话，只要现在卖2100元就有可能覆盖了劳动者工资增加的这部分。但是工人增加的这部分工资，大大提升了他们自身的购买力，这在很大程度上提升了整个社会的购买力。事实上这是推动产品更新换代，以及促进整个社会经济消费的一个非常好的举措。

　　记者：对企业来讲，像您刚才所说的它对社会确实是有一定的好处，会提升购买力，大家会享受到更好的东西，但是企业毕竟不是一个慈善机构，肯定自身需要一定的盈利，这部分，比如对于虹迪来说，这部分成本怎样去消化？

　　张：企业运营有很多问题需要面对，调整甚至改变，不能一味强调自己的得失，而不顾一线工人的尊严。现在来讲最大的问题是太多的企业完全只重视自己低成本的管理，给工人的福利、待遇、培训过低，导致工人和企业站在了对立面，这是一个非常大的问题。我们应该把这些基础的工人也纳入公司完整的企业文化体系里面，使工人和公司一体化，始终跟公司站在统一战线上。我们应该给一线的工人多点尊重，改善他们的待遇，这也是调节公司自身内部的竞争力，其中很重要的一部分就是人员的战斗力，这个部分强化后，之后给企业带来的效果是非常好的。我们已经是受益者了，因为我觉得我们在企业文化、员工待遇、福利这些方面的投入已经给我们带来了很大的好处。

　　记者：能不能详细地讲一下虹迪在员工待遇上怎样投入的？好处是什么？

　　张：先大概说下我们公司的情况，我们公司大约600多人，其中400多人是一线的基础工人。对一线的基础工人，尤其物流公司，不像工厂是集中在一个地方进行集中管理的，而是分散到全国二、三十个城市，这个对我们来讲是一个很大的挑战。因为管理者尤其高层管理者，很多工人都很难见到面。很久以前当我们面临这个挑战以后，就着手开始研究这个问题，为什么有些地方的员工不容易稳定而且出现了一些管理困难、用工难的问题，后来我们看到最最主要最最根本的还是提升自身管理，重新调整公司自己内部的企业文化，首先让员工对企业的管理和文化有参与感，自身建立了一个比较好的企业文化体系，比如企业内刊，季度企业管理者会议，还有各个区域的工作人员的集体活动，包括项目庆功仪式等很多，甚至和客户、供应商一起做一些员工成长类的活动，在公司和员工的共同发展过程中让员工真正体会到公司在发展，员工自已也在发展。整个我们的供应商，我们的客户都在一起往前走，这样给员工自身一个很大的激励：他是企业的一部分，他愿意为企业多付出，从而，他付出的这部分公司在相应的尊严、工资、福利、待遇上得到回报。这样就可以形成一个良性循环。

　　记者：您刚才说虹迪在企业文化改造上是一个很好的受益者，这个受益有没有一个具体的数据可以表现出来？或者您亲身感受到某个员工有些什么样的变化等等？

　　张：在我们公司的各个项目里面，已经看到一些比较明显的、实实在在的数据。回过头来讲，对刚才的问题我再补充两句，我觉得最最重要的就是我们在公司内部的精神文明建设方面是当前改造取得成就最主要的一个方面。 公司的管理层推行了“绩效管理”，公司内部还设有“虹迪大学”，是我们内部的一个培训机构，现在我们把基础员工也纳入这两个系统，不只是针对管理层做培训，基础工人也需要相应的一些技能和管理、以及工作素质的培训和提升，这样的话，基础工人就可以充分地认识到自身的价值，并实实在在地取得一些提升，对基础员工自身价值的提升，也能提升他们的稳定性和追求目标的责任心都会极大地加强。

　　记者：在您看来，对于“用工荒”开出的药方有两个，第一个是设备和技术的提升，第二个是给予一线员工技能上海vi设计公司提升的培训、晋升的通道以及非常重要的关怀和尊严，还有就是重点建设企业文化和精神文明体系。我有采访过其他企业的老总，对于“用工荒”问题他的观点是他没遇到过，这只是媒体的一个炒作，虹迪是不是遭遇过“用工荒”问题呢？

　　张：这是个事实，其实很多企业都碰到过，不可能是媒体的炒作。这是实实在在的，目前很多，尤其生产型企业面临的一个非常严峻的问题。我们经常在媒体上看到大型制造型企业现在招工很难，因为他们需要的一线人员数量非常非常的大。

　　记者：在“用工荒”问题出现后，虹迪有没有出现一些用工的缺口？

　　张：我们今年年初在沿海区域的个别项目上招人发现比以往要难一点，但是因为有公司内部长期以来积累的管理体系和企业文化对新老员工起到了正向作用，人力资源部也做了一些相应的调整和措施，因此倒不是什么大难题，也没有造成什么负面影响。

　　记者：也就是说这个困难是因地域而分的，在沿海地方比较严重？

　　张：对我们来说是的。主要就是沿海的这几个大的城市出现这样的困难。

　　记者：为什么在这些地方会比较困难？大多数人都觉得基础劳动者喜欢涌入经济相对发达的沿海地区，沿海地区用人的需求量也比较大。

　　张：打个比方来解释比较容易理解吧。假如一个农民工到上海或者广州这样的大城市来工作，一般的工资收入在2000元左右。由于这两年大城市的房价高涨导致生活成本高涨，衣食住行等的开销也非常贵。这2000元的收入扣除衣食住行的开销，能够寄回老家的钱1000元都不到，越来越少。同时，随着经济的发展，内地，譬如说离务工者家乡比较近的湖南、湖北、江西，甚至河南这么一些二、三线的城市经济也开始腾飞，就业机会较之过去也比较多，工资比大城市稍低些，可能在1000-1500元之间，但生活成本很低，尤其是住宿的成本。这部分成本降低后，务工者每个月剩下的钱其实和在大城市打工所挣的差不多，基本接近。还有一点，在二、三线城市打工离务工者老家相对距离较近，可以经常回老家探望家里人，在农忙季节也可以很快地返乡，帮助家里人实现一些收益。在春节等重要节假日就不用像以前一样，苦于买不到回家的车票而不能回家和家人团聚。这是对基础工人最大的心理障碍，所以导致在类似甚至一样的工种前提下，很多基础工人宁愿选择就近在二、三线城市找工作，从而导致沿海的一线城市出现明显的“用工荒”。

　　记者：您刚才讲到虹迪的人力资源部做了一些相应的调整和措施解决了这个问题，是怎样的举措呢，可能这些举措会给其他一些企业提供借鉴？

　　张：虹迪物流的劳动密集性还不算特别高，和那些要招几千、几万人的大型企业有些区别，缺口不是那么大，但是从管理角度来说，我还是建议我们作为企业，主要是给这些基层工作应聘者一个远期的、看得到的愿景，比如有很多在虹迪工作中已经取得了进步、取得了成绩的一线工人回到老家后可以现身说法，和老乡提及自己在虹迪工作得到的尊重和认同、在虹迪所取得的成果，虹迪如何帮助他在个人技能和能力上得到的提升，在上海画册设计无形中向老乡提供了选择虹迪工作的机会，建立他们对虹迪的信心和信任感，这个就是虹迪在招聘时相对较简单的关键。

　　记者：有些公司采用的是推荐制，就是推荐了一个人，如果这个人被录用，公司会给到一定的奖励，虹迪是否有相关的措施来鼓励员工推荐他人进入公司？

　　张：我们致力于激发员工的潜力和工作热情，这是长期扶植和培养的过程，员工自发选择进入虹迪，没有专门设定特别的奖励。我们内部强调的是员工的自我要求和自我激励,一线员工在虹迪获得了极大的尊重，他们和管理层享受同样的福利待遇，一线员工和管理层一样，参与公司所有活动，一起参与互动活动，甚至在公司表彰方面享受同管理层相同的机会和权力。使员工有公司主人的感觉，而不是一个最最不受重视的打工者。

　　记者：一线员工会有一种公司主人的感觉，而不是一个打工者？

　　张：是的。这就是我一直强调的给予员工尊严、给予员工认同感，和激发他们的主人翁精神。我们对一线工人的要求是他们要自发地去思考或改进他们在平时一线工作上碰到的问题和有待提高的部分，他们的成绩是他们真正取得的，而不是管理者给予的，管理者只是起到帮助和协助的作用。这样一线员工才会有自发性、主动性，从而提升我们的管理。

　　记者：对，这是一个很好的方向。在采访刚开始时您说过“用工荒”的问题会长期存在，是吗？您为什么会这样认为？

　　张：是的，这是经济发展的一个表示，像温总理倡导的“我们要给中国的公民有尊严地活着，能有尊严的生活”。其实，对每个工人来说，他们和管理层是一样的，需要有自尊，有价值，什么叫有价值呢？也就是他的收入、他的待遇，他能比较好地生活着。要比较好地生活必须有比较好的收入。如果长期以往，以比较低的工资来讲，很多人肯定还是不愿意的。人的生活是往高处走的，俗话说“人往高处走”，他有向往美好生活的基础愿望，这就导致一直会有这对矛盾，用工荒的问题还会存在的。

　　记者：应该说这个矛盾的存在也是一件好事，任何事物都是由矛盾推动着往前发展的，应该可以像您刚才说的一样，可以推动整个社会或是产业向前慢慢地发展。

　　张：是的。作为和谐社会的一个企业，也想请媒体向其他企业呼吁一下，特别是呼吁那些遭遇严重“用工荒”的企业负责人，要尊重一线劳动者，要认同他们有尊严地活着，其实对我们未来中国制造的这个要求，因为他们有自尊了，有自信了，我们中国的产品也会跟上国际水平，而不会只是停留在一个简单制作的过程。

　　记者：我觉得您的眼光真的是很长远，像我接触到得其他一些企业的管理者他可能就只局限在当前这个阶段，整天在思考这个问题该怎么解决，那个问题该怎么解决，没人来干活该怎么办，确实是应该传达下这个信号，这是一个蛮好的契机可以推动企业去发展，但我想在这个过程中肯定有些企业扛不住，撑不住，最终倒闭收场，您是不是这样看？

　　张：是的。我觉得这是个好现象。我们中国整个产业的发展和升级，应该也是有个优胜劣汰。其实沿海城市很早就提出来，要把一些超低附加值的加工逐步淘汰，尤其是像广东、珠江三角洲、长江三角洲面临着产业升级，这个升级是势在必然的，所以一部分如果只是单纯凭借劳动力成本低的这些企业应该有所转移了。

　　［公司简介］自2005年6月成立以来，上海虹迪物流有限公司是在中国成长最迅速的第三方物流服务供应商。总部位于上海，在广州、北京、深圳、南通等地设有分公司，在全国各地设有运作经营网络。