在复旦大学管理学院每年一度的“聚劲杯”创业大赛舞台上，上百支学生创业队伍经过层层比赛选拔，最终产生12个团队进入决赛，角逐最后的一二三等奖。虽然具体的创业项目五花八门，但归结起来，大抵逃不出两类创业模式：以商业模式取胜，或因一项独特的专利技术而掌握先机。

　　 这两种模式是所有创业者从出发原点就必须面临的抉择。到底向左走还是向右走？这是一个战略方向的问题。很多创业者也许并未对此有过多思考，他们或凭直觉、或基于既有的资源、或根据自身所处的行业，带着“趋利避害”的本能对创业模式进行选择。更何况，技术和商业模式本来就并非泾渭分明，而是你中有我，互相缠绕。

　　 不过对于那些MBA创业者来说，基于他们既已接受的系统商学院训练，则会对战略方向有着更为深入的思索。从“聚劲杯”创业大赛的获奖团队中，我们能看到这两种创业模式的PK。

　　 以商业模式为核心

　　 2010年“聚劲杯”的三等奖之一，是一个名为“华人青少年领袖学苑”的项目，由几位复旦2008级MBA学生创建。就读期间他们是复旦管理学院爱心委员会的成员，对和青少年相关的公益事业本身已经拥有一定的运营经验。通过市场调研这个团队发现，美国教育把青少年领袖素质与领导力培训列为最重要的培养潜能之一，而15～18岁是青少年的启蒙与培养的黄金阶段。在中国，这一市场基本空白，或者十分不成气候。

　　 领导力培训是目前国内青少年培训市场的一个空白点，理论上这是一个不错的商业模式。但在决赛现场，JOVA却遭到了不少评委的质疑。亿唐公司创始人唐海松直言自己很欣赏这个颇具理想和热情的团队，但国内父母们想的是让孩子学奥数、学英语、学钢琴，目前的教育体制并没有这种专注于青少年领导力培训的土壤。

　　 出于JOVA为中国父母所接受程度的不确定性，评委们最后只颁给了他们三等奖。但这群年轻人还是径自热火朝天地干起来了，今年6月刚把公司注册好，产品和市场两头都抓了起来。在产品开发方面，他们获得了上海社科院副院长、青少年研究所所长杨雄，复旦大学领导力教授James Yuann，北京师范大学国际与比较教育研究所教授项贤明和科尔尼咨询大中华区董事翟飙的支持，他们成为JOVA的顾问。JOVA团队联合这些顾问，开发出青少年学习原动力课程、青少年无限潜能夏令营、钻石领导力夏令营三项活动和课程。这些人脉资源，也都是创业团队在复旦学习、在学校的爱心委员会工作时积累下来的。

　　 除了产品之外，创业企业的早期市场是一个比较难以逾越的障碍，尤其对于一个原本不存在的市场更是如此。到哪里去找客户？他们选择了比较聪明的方法—寻找“复二代”。

　　 所谓“复二代”，是指复旦校友的孩子。JOVA团队的几个成员在就读MBA期间和管理学院的老师培养了良好关系，积极参与爱心委员会更让他们得到了学院领导的信任。管理学院的领导很爽快地为他们打开绿灯，同意他们使用管理学院的校友数据库，直接和有青少年孩子的复旦校友家长取得联系，邀请他们的孩子来参加活动，收效显著。此外，JOVA又找到民生银行信用卡部门，开展同样的活动。

　　 JOVA的几位创始成员最大限度地使用了他们从商学院学到的知识和积累的人脉。有了这些，他们的起步显得颇为平稳。但无论如何，选择这样一个商业模式是需要勇气的，因为你不确定到底有多少家长真的愿意为孩子的领导力培训买单，也不知道积累客户的速度会有多快，一切毫无经验可循。

　　 人机交互解决方案：以技术为核心

　　 毋庸置疑，独特的核心技术永远是创业的精髓所在。技术和商业模式之争，在历届的“聚劲杯”创业大赛上上演不衰。2009年创业大赛的冠军团队拥有传感器专利技术，2005年的冠军拥有一项被称为“蚕丝皮肤”的专利。2010年“聚劲杯”的亚军被正在申请“网络测试仪”部分专利技术的三位技术型男生夺走，除了其中的一位是复旦在读MBA，另外两位都是纯技术人员。这三位先生还没注册公司，商业计划书也并不完备，客户也还没着落，依然被评委们看好，进而击败了其他商业模式很突出的团队，荣膺二等奖。

　　 在社会上要找到一个好的技术型项目并非易事，但综合性大学里优秀学生济济，学术氛围浓郁，灵感和勤奋电光石火，若有心搜寻，总能拾获几块珍宝。 2009年“聚劲杯”创业大赛冠军团队的领军人物封华正是那个有心者。从2008年辞职进入复旦读MBA以来，封华抱定创业决心，积极参加学校各种活动，发现机会。通过参加活动，他结识了复旦微电子系和计算机系的四位学生，这四位学生都是技术天才，拥有传感器的国家发明专利，而且“特机灵”，“总能快速解决技术问题”。封华把他们聚拢了起来，组成了一个团队。基于既有的技术专利，封华运用自己在商学院的所学，将其完善成一个商业计划书。在2008中国传感器应用大赛上，他们的项目一举夺魁，进而又获得全国大学生课外学术科技竞赛上海世博会专项比赛特等奖。很快，他们就组建了公司。因为是学生创业，他们获得了政府的大力支持，创业园办公室租金几乎全免，网络、空调、办公设备一应俱全。与此同时，客户也找上门来，这个团队获得了世博会的一些参展地区的订单，为这些地区定制用于展示的人机交互产品。

　　 这是一个看似顺风顺水的创业团队，但核心技术能给他们的也就止步于此了。很快，他们就重新面临了商业模式的艰难抉择：是做一个项目公司，还是产品公司？前者给不同公司定制产品，风险小，投入小，但成长和积累是加法级的；后者需要大力的研发投入，批量生产标准化产品，但风险很大，需要直面失败的勇气，还需要拒绝诱惑，集中全力搞研发。但以他们50万元的注册资金，这样的抉择意味着孤注一掷的不归路。

　　 封华和他的团队遇到了困惑。几位技术天才对封华信任不疑，他们对于技术的天赋远胜于对商业的敏锐。“你来决定吧”，他们对封华说。这更令封华深感肩头责任重大，无助和疲惫之感也油然而生。这时，复旦的大平台又给他带来了机会。一个在复旦就读EMBA的风投合伙人听说了封华的项目，投资150万元，在保持创业团队绝对控股的情况下成为了这家公司的财务投资人。

　　 财务投资人完全支持封华要做产品公司的想法。封华的研发团队开始集中全力，紧锣密鼓地进行产品开发，封华本人则不断接触各种企业，和他们讨论需求、定价和产品设计。封华的团队计划在今年底推出类似iPhone的人机交互产品，这种产品的概念是，譬如消费者去一家饭店吃饭，等位的时候可以通过这种产品的触摸屏翻阅菜单，甚至点菜。除此之外，封华号称还有两个“秘密产品”正在研发中。人机交互设备是一朵才露尖尖角的荷花。封华和他的团队似乎正要开始遭遇摩尔定律描述的那场跨越鸿沟的战役。

　　 从技术到商业模式：刘军的转变

　　 创业大赛上还有一个获奖团队：天鲜配。这是一家专门做蔬菜配送到家的公司。天鲜配和上海一些小区的居民们签订协议，每月定期把新鲜的蔬菜送货上门。商业模式并不复杂，它和上海孙桥蔬菜基地签署蔬菜购买协议，基地负责蔬菜的生产、清洁和包装，天鲜配自建的物流队伍把蔬菜送到各家各户，大量工作繁忙的白领成为这种模式的潜在受众。该模式的好处之一是客户全部采用预付款制度，现金流有保证；此外还开辟了一条B2C的新渠道，一旦订户规模足够，意味着天鲜配掌握了终端消费者的通路，可以通过这条通路卖各种商品给消费者。

　　 天鲜配的核心人物名叫刘军。这其实是他的第二次创业。2006年，刘军还在复旦大学读MBA。当时他的一个朋友拥有一种电子屏的专利，他们觉得这是个好技术，有商业化运用的可能性。于是组建了一个团队搞社区媒体，在小区建立电子屏幕，电子屏幕上发布小区物业信息，同时引入商业广告。他们坚信这项技术加上社区媒体的模式必将带来很好的产出。从2005年到2009年，他们投入自有资金600多万元，在上海100多个居民区建立了电子屏。这里便产生了一个蛋生鸡还是鸡生蛋的问题：户外电子屏幕的数量规模要达到一定程度，广告商才愿意投广告；而广告商投广告以后，才有更多钱去建电子屏。已是窘迫之际，2008年金融危机又呼啸而至，各家公司纷纷缩减市场开支，刘军和他的团队日益捉襟见肘，最后现金流失控，第一次创业以失败告终。

　　 他们在废墟上开始了第二段征程，也就是现在的天鲜配。第二个项目利用了上一个项目积累的社区经验和人脉，但不存在核心技术的问题，完全依靠商业模式。2009年6月，天鲜配在上海某小区摆设了第一个摊位，招呼居民们来订购蔬菜送货上门服务。从早上7点到晌午，没有接到一份订单。2005年考入复旦大学攻读MBA学位，2006年带领团队开始创业，几年投入，身家全押上去，刘军已经觉得很疲惫。他形容那天的心情忽然异常轻松，他已经做了能做的一切，若再无希望，便可安心去找工作了。但到了晚上7点，他的团队成员发短信给他，说一天签了12份订单。

　　 这12份订单给了他们支撑下去的勇气。目前公司发展了1 000多家订户，实现了每月现金流入30余万元。虽然尚未实现现金流平衡，却正在向好的方向稳定迈进。谈到商学院学习对于创业的帮助，刘军认为裨益很大，因为“商学院教育教会了他看到主要矛盾、解决主要矛盾”。譬如核心技术，当初那么热爱他们的电子屏技术，但后来发现这是一种盲目的热爱；譬如对现金流的管理，第一次创业并不那么看重，觉得要先砸钱，“舍不得孩子套不着狼”。现在知道一分钱掰成两半花，量入为出，物力维艰。

　　 到底是向左还是向右

　　 创业者向左走，还是向右走？各有利弊。以商业模式为核心的创业最大的不确定性在于，商业模式的好坏只是你的假想，而成功与否却实在无法预知。 JOVA要开发一片蓝海，它的机遇可用一句俗语说明：在盲人世界，独眼龙就能当国王。但风险则在于另一句警告：如果真是个新点子，恐怕没有市场。

　　 商业模式固然重要，但创业团队是否具有驾驭这种商业模式的软实力也许更为重要。星巴克创始人霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）宣称提供上等咖啡，并把“喝咖啡作为一种社交方式”，大部分人都认为他疯了。因为咖啡是世界上除了石油卖得最多的商品，而当时人们对咖啡的挑选只限于普通咖啡和去咖啡因型两种。不过这种商业模式居然大获成功。如果舒尔茨不能提供独特的咖啡风味、考究的店面装修以及周到的员工服务，高档咖啡的商业模式只能是一纸空文。联邦速递的缔造者弗雷德·史密斯（Fred Smith）发现客户愿意为可靠的隔夜快运服务支付更高的费用，但如何提供这种服务呢？史密斯的方法是收购一批喷气式飞机，专门运送包裹。在公司营业之前，飞机、设在孟菲斯的中转站、25个办事处以及几百名受过训练的雇员全部到位，头3年亏损额超过4000万美元。你看，要运作这样一个伟大的商业梦想，创业者需要具备多么强大的运营能力！

　　 而以技术为核心的创业模式则很有可能陷入某种“自恋”的情结而无法自拔。技术人员大都十分珍惜自己的“羽毛”，也常常对某项技术的商业化潜力不能正确评估。而且，很多技术型创业者常常过度关注对自己技术的控制权。因此对于技术型创业来说，技术发明者参与企业运作和管理的模式显得十分重要。伦敦大学帝国理工学院教授、创新与创业研究委员会主席杰拉德·乔治（Gerard George）就“技术创业”作过专门研究。他发现了三种最为普遍的管理模型：

　　一， 发明者作为雇员：技术创业者寻求外部群体（风投、孵化机构等）形成企业实体，以便许可技术；

　　二， 发明者作为顾问：技术创业者参与实体形成，但主要担任顾问角色（可能作为兼职CTO）；

　　三， 发明者作为管理者：技术创业者在商业实体中担任高级管理者的角色。

　　 大多数发明者都愿意按照第三种模型来运作。但杰拉德指出，一些技术创业者假定，自己发明或开发了一项技术，就应该永远保持对其商业化过程的影响或控制，而事实上这是不现实的。因为管理变革是一种有规律的、渐变的过程。新闻媒体过度宣传戴尔、比尔·盖茨、拉里·佩奇等一些特例，导致技术者把这些特例看作普遍而非特殊现象。事实上，多数技术拥有者对创业企业的管理都只不过几年时间而已。杰拉德告诫，技术型创业者一定要慎重考虑服务于管理和技术的“双重角色”。从这一点来看，封华的公司架构显得比较合理—技术和商业化运营的负责人完全分开，各司其职。

　　 无论采用哪种创业模式，从“聚劲杯”的获奖项目中，有几点是可以借鉴的：

　　 其一，不要吝啬和“雪藏”你的商业计划，不要害怕别人会窃取你的创意。有的时候商业计划展示给更多的人看，会有“无意插柳柳成荫”的神奇功效。刘军第一次创业的社区媒体项目，也是经过了2005年“聚劲杯”创业大赛过五关斩六将的考验，被许多评委认可的。当时公司成立之后，刘军过于保护商业计划书，商业计划书决不轻易示人，也直接导致了融资渠道的狭窄，后来把所有融资希望寄予一家风投，结果资金没能及时到位导致全盘皆输。现在刘军不介意给更多人看商业计划书。他明白了一个道理，不是所有看到你的商业创意的人都能复制和执行的，对于那些依靠商业模式为核心竞争力的创业团队，资源、技巧、经验等软实力更为重要。

　　 此外，应该对风投采取更为开放和欢迎的态度。封华提到，刚获得“聚劲杯”一等奖的时候，很多风投都找上门来，当时他们自视甚高，把风投们拒之门外，大半年之后发现当初的决定其实很错误。而当你发现需要风投的时候再主动上门去找，“攻守之势逆也”，谈判的姿态和价码，都和当初不可同日而语。

　　 其二，尽可能地使用和依靠商学院的资源，包括知识、数据库、人际网络。商学院教育和商学院所拥有的资源，对于商学院毕业生来说更是一笔不可小觑的隐性启动资金。封华、JOVA和刘军都有意无意地用上了复旦大学的资源，封华找到了核心技术，JOVA找到了客户和市场，而刘军在创业比赛结束后很快接到了几个电话，都是创业大赛评委打来的。这些人本身就是投资人，既帮助你审视和磨砺了商业计划书，又引来了亟需的资金，这是商学院能够给创业者带来的帮助和资源。

　　对于精英创业者来说，找准一个好的行业，选择一个合适的创业模式，再巧妙运用商学院所传授的系统知识、资源平台和人脉关系，也许就比普通创业者多了几分先发优势。

　　 其三，团队的决策到底应该是“一人独断”还是“民主决策”？决策方法没有好坏之分，需视团队成员的能力均衡程度而定。譬如，JOVA团队最大的特点是能力均衡。CEO周颖以前在企业做战略，一位女生做过企业HR，还有一位女生本是复旦管理学院的工作人员，唯一的一位男生学金融出身，对企业财务管理较为熟悉。这些人以前都是搞管理的，思维模式和能力趋同。不过，因为创业成员几乎都是女性，不免有时耽于感性和幻想，这位学金融的男生的加入能够及时纠偏。相比之下，封华的公司则出现能力的严重两极分化，四位技术男生对商业运作基本“一窍不通”，所以经过一年多的磨合，他们已经把决策权放心地交给了封华，甚至包括引入风投，四位男生基本未参与过程，只是最后在合同上签上大名而已。