入选理由：这一年，为摆脱对苏宁、国美等渠道商的依赖，家电制造巨头们继续在自建渠道上付出努力，海尔旗下的日日顺集团甚至成为了仅次于苏宁、国美的第三大电器连锁商。虽然业内对此一直褒贬参半，但在家电行业从暴利时代进入渠道高成本时代的今天，自建渠道直控终端，不失为企业为增加利润、避免资源浪费而进行的有益尝试。

　　代表实践：格力的专卖店模式；海尔的日日顺集团

　　今年7月，格力在广东番禺设立中央空调互动体验中心，与传统专卖店相比，互动体验中心能为用户提供售前、售中、售后一条龙的专业化服务。而海尔收购日日顺则表明，家电业对渠道终端控制之心越发炙热。

　　回看整个家电行业渠道发展史，“自建渠道、不假手于他人”是格力模式的标签，当然，这种模式并非格力首创，但只有格力发扬光大。

　　爱恨皆因空调的渠道之变

　　要谈格力渠道模式，必谈格力历史，每一家企业选择路子都是因自身发展而定，格力也不例外。回看其渊源，格力电器的主业自始至终只有一样—空调，相较于海尔、美的等多产品线，格力一直奉行专业化思路。专业化，意味着产业链触及的点窄而深，由于没有“东方不亮西方亮”这一后路，所以如何掌控利润生命线，拥有绝对渠道定价权便是格力考量内的重中之重。

　　所以，我们可以理解董明珠为何如此在意控制权之争，不惜使用任何措施让经销商低头、让大家电寡头低头，逢谁都摆出一副道不同不相为谋的架势，因为格力没有退路，和美的、海尔们不同，别的企业多产品线可以在价格上进行协调互动，别的企业也确实要向大家电连锁和各地经销商予以更大程度的妥协与让利，但对格力而言，只有空调，如果把空调的渠道定价权妥协一分，势必伤筋动骨。

　　比如让格力名声大噪的湖北格力空调销售公司，由于市场混乱，格力在1997年为了空调业务的稳定祭出了捆绑并控制经销商的第一招，以资本为纽带，与几个大经销商合股组成区域性体育销售公司，成为省级二级管理机构，自己不组建销售分公司。

　　这种厂商联合体模式被日后市场证明确实是剂高效解决经销商间窜货、恶性竞争的良药，同时通过一定的产权关系，也部分解决了利益的创造和分享问题，就当时而言，这种模式也方便厂商进一步加强渠道的优化管理。

　　但是，这种模式随着形势的发展其弊端也日益显露，原因也很简单，因为捆绑是相互的，格力捆绑了几个经销商，使其成为冲锋陷阵的主力，并给予淡季贴息返利、年终返利等优惠措施，但渠道商在帮格力开拓市场的同时，本身也羽翼日丰，对于格力许多捆绑性的强势做法怨言日多，双方在对待利益分配的不同立场下，最后矛盾积累致2000年渠道反水，之后几年格力忙于对地方诸侯进行“削藩”，加强股权，成为控股股东，重新划分区域，逐渐收权于总部，强化格力总部在各省级合资公司的主导地位。

　　这套渠道做法在外人看来，争议颇多，有人认为是卸磨杀驴，也有人认为是为保证渠道规范化的必要措施，众说纷纭，但唯一让人印象深刻的便是董明珠的铁腕措施，凡是触及底线的立刻清除。

　　自建渠道之危与机

　　2004年，格力国美之争，可以说是加速格力专卖店之路的导火线。当时许多评论认为，大家电连锁是主流趋势，创意海报设计格力放弃这条渠道，投入大量成本、精力去大规模自建、管理专卖店，最终只会得不偿失。

　　事实上，弈棋之人永远比旁观者清，因为任何举措担责的都是弈棋者，格力亦是如此。从当时产品线角度考量，格力与海尔、美的不同，我们可以试想，比如在国美卖场，格力撤柜的不过是空调一样产品，而换作美的、海尔等多产品结构的企业，绝交国美，让旗下产品完全撤柜这完全又是另一回事。从另一个层面而言，空调是格力的命根子，空调渠道的定价权必须格力主导，其他人都不能动。

　　同时，在与当地经销商的互惠关系上，格力所花心血不知几何，尤其2004也是个敏感上海画册设计年度，这一格力年正逐步解决之前经销商反水事件带来的影响，其渠道商们也正看着格力如何善后；同时，对于最受大家电连锁寡头影响的传统省级经销商，格力绝交国美之举，不亚于向其表白心思，所以从安抚地方诸侯的角度而言，利大于弊。

　　随后的5年高幅度业绩增长额也证明了格力的判断。对经销商而言，做生意利字当头，格力放弃当时最大的连锁寡头之举让经销商们放心不已，少了个渠道寡头竞争，大家喝汤，干劲十足；对格力而言，既然为了定价权选择自建专卖店渠道，那只有背水一战。然后便是在厂商合力下，格力空调专卖店短短几年如雨后春笋般地涌现遍布在一二三 级城市的众多角落。

　　不过，快节奏的全景式渠道铺点战术也让格力尝到了苦楚，因为这些点的管理大多依赖于区域销售公司，为求速度忽略质量不可避免，各种管理不善引起的矛盾也在07年大量暴露，暗战又再次浮出水面，霸王合同、“先付款后发货”、“淡季返利”、“废除年底退货”等举措也被众多经销商指责格力只顾自己，风险全转嫁给下游渠道。

　　此时的格力为了更深层次地从资本上捆绑各区域大经销商，祭出第二招—股权转让，2007年格力给10家格力地方销售企业合资注册的河北京海担保公司10%的股份，这十家分公司业内俗称格力地方十大诸侯，分别是格力重庆、河南、河北、山东、北京、浙江、江西、湖南、四川、天津分公司，这一招下去人心思定。

　　最近关于格力渠道变革消息则是，格力今年正在全国范围内兴建空调体验店，并借此升级其渠道服务体系。另一个更有意思的消息则是，今年8月天津规模最大的格力空调旗舰店开业，其挂职的公司为天津盛世欣兴格力贸易有限公司，问题是多年来，格力电器的天津销售业务一直是渤海格力公司负责。据负责人透露，盛世欣兴是格力电器全资成立的销售公司，原来的渤海格力是公司与经销商合资成立的，两家公司员工是天津格力的老员工，换了个企业名称，内部股权结构有所改变。

　　这一举动不禁让人疑惑，格力想干什么？这一次是否已不满足于合资控股的渠道控制力，试图独资全盘掌控了？虽然说经销商群体已成为格力电器事实上的二股东，但是在大股东面前，二股东终究权限不足，唯有当听客的份儿，该如何做依然得遵从“铁娘子”董明珠的决策。

　　此外，格力坚定不移地走自建渠道之路真的能一条道走到穿吗？在如今双寡头苏宁、国美格局下，是否该妥协让后一步？如何在支持自己的经销商们和大卖场连锁间维持平衡，继续获得两方的主导权；同时在追赶者美的电器咄咄逼人的渠道挖角攻势下，如何应对，对格力来说都是考验。