过去十年，中国的消费品市场经历了爆炸式增长，首次购买者是主要推动力，也就是那些渴望拥有以前买不到或买不起的消费者。如今，中国人被极大丰富的消费品包围着，初次购买对企业的重要性正在削弱。那么，下一个增长源泉在哪里？

　　麦肯锡对中国城市消费者的一次调研显示了市场的快速转变。2010年，增加开支的消费者中有20%属于首次购买。2011年该比例降至5%。比如说，几乎所有的城市居民都拥有了冰箱和洗衣机。手机更是普遍，意味着手机销售的增长幅度正逐渐下降。

　　可以肯定的是，对于一些大宗高价商品和奢侈品，首次购买的增长空间仍然可观，比如大多数小汽车在很大程度上依赖初次消费者。但在日用、白色家电等大众品类商品，企业如何才能继续保持两位数的增长？

　　其一，培养中国人熟悉陌生商品，如麦片。几年前，多数中国人并不熟悉织物柔顺剂和纯果汁，今天，超过半数的城市家庭会购买它们。还有维生素和营养物质补充剂——美国安利公司上世纪90年代在中国推出纽崔莱产品之前几乎是不存在的——现在它坐拥价值65亿美元的庞大市场。

　　其二，基于城市群的扩张。某些品类的渗透率在富裕城市已经很高，但在中国政府大力发展的欠发达城市仍有相当大的市场空间。以个人护理品为例，15%成都城市群的消费者（包括成都、绵阳和内江等欠发达城市）是从去年才开始使用这类商品。而在杭州城市群，包括杭州、临海和金华，此类消费者仅占比1%。

　　这一点很重要，因为许多跨国公司至今仍关注少数几个“一线”富裕城市。因此，应尽快向其他城市扩张 。康师傅是中国最成功的食品饮料生产商之一，它下属500多个销售公司以及100多个物流仓库。这帮助康师傅有效将其体育的知名度转化成消费者实际的购买行为—约80%听说过康师傅茶饮料的被访者购买过。而同类竞争者这个转化率一般在55%左右。

　　最后，当首次购买的增长空间十分有限时，企业就需要改变战略。例如鼓励消费者购买更多同类产品、增加购买频率或数量、抑或买更贵的产品。

　　乳业公司蒙牛就是这样的例子。2005年，超过85%的中国消费者成为蒙牛的用户，因此蒙牛将其营销口号从“一天一杯奶”改为一天三杯，并推出诸如早餐奶、晚间奶，以及比普通系列贵一倍的特仑苏。五年之间，其销售收入增长到三倍，约合45亿美元。

　　没有人质疑中国市场的巨大增长潜力，同时很清楚的是，奉行全国统一的战略行不通。有时候增长依靠获得更多的新消费者，有时是说服老客户买得更多或买得更贵。因而企业必须把握今天最佳的增长机遇，同时对自身进行准确定位，从而对掌握的资源优先排列，如此才能制定出精准的营销战略。

　　原载于《麦肯锡季刊》中文版(china.mckinseyquarterly.com) 。版权所有?麦肯锡公司1992-2010。本文经麦肯锡公司授权转载。任何第三方未经麦肯锡公司直接接授权不得以任何形式擅自转载或摘编。