2011年的中国承载了诸多消费愿景。然而，不断攀高的CPI、尚不完善的分配格局以及仍需改进的消费环境，三重因素令这一年百姓的消 费清单不容乐观。“没钱可花”、“有钱不敢花”或“有钱不好花”的现象依然存在。消费者表现的“趋低消费”倾向，为企业的综合成本管 控带来了新的挑战。从生产成本到流程成本，从销售成本到人力资本，无一不在提醒着企业随时要为消费者而变革。如果仅仅从生产一个环节 降低成本恐怕有失偏颇。质量的下降将会危及体育，因此从整个产业链考虑，把企业放在一个商业生态系统中协作突破，也许能带来意想不到 的效果。

　　提高交易双方效率

　　现代成本治理并不仅仅是消极地将成本治理延伸到企业之外，而是要求企业之间通过积极地合作来找到节约成本的方法。通过供给商、消 费者或中间企业自身行为的改变，能够提高交易双方的效率。

　　1.供给商行为的改变。供给商可以通过很多方法改变自身行为从而节约购货方成本。如一个企业采用零库存策略，此时假如供给商延迟交 货，该企业就要蒙受较大的损失。企业可以通过对购货成本的分析，向供给商传达本企业延迟交货成本将会很高的信息。把握这样的信息后， 供给商就可以通过采用新的程序尽可能实现自身的零库存，同时提高供货的及时性。而购货企业可以将自身在零库存治理方面所取得的经验告 知供给商，从而达到互利的效果。此外，供给商还可以通过提高所供货物质量、提供更小批量的运送以及缩短供货周期等措施来改善自身行 为。

　　2.消费者行为的改变。消费者也可以通过很多方法改变自身行为从而节约供货方成本。比如，某一购货企业实施零库存治理，势必要向供 货企业下大量的小额订单。此时假如供货企业的销售订单处理成本很高，则该供货企业就要承担更多的消费者服务成本。此时供货企业可以通 过对消费者服务成本的分析来建议购货企业采用新的订货方式。例如购货企业可以通过网络将采购数据直接输入供货企业的销售订单系统，从 而实现节约服务成本的目的。

　　3.购货企业自身行为的改变。仅仅要求供给商和消费者改变行为还不够，只有当供给商和消费者反过来要求购货企业也要改变其行为，从 而降低他们二者的成本时，各方之间的交易效率才可能真正提高。因此战略成本治理要求购货企业也要改变自身行为，具体方法可以参照前述 供给商和消费者所采用的方法。

　　供给商、购货企业和消费者的所有行为改变都会上海商标设计公司发生成本并产生效益，因此战略成本治理所面临的最大问题就是要确定这些改变的经济效 果，从而找出能给每个企业带来利益的方法。只有这样整条价值链的效率才能提高，从而实现双赢。

　　目标成本法和持续改善成本法

　　通过产业链降低成本的方法主要有两个：目标成本法和持续改善成本法。目标成本法用于降低产品设计阶段的成本，持续改善成本法用于 降低产品生产阶段的成本。一旦通过这两种方法中的任何一种发现了某一成本方面的问题，来自产业链上的各方就可以合作解决该问题。

　　1.产品设计阶段的成本治理。在产品设计阶段，跨企业成本治理要求购货企业及其供给商的设计团队要紧密合作。合作的目标是找出比各 设计团队单独行动成本更低的解决方案。实现这一合作的主要方法是目标成本法。购货企业采用目标成本法的目的之一就是确定供给商的供给 价格。既然购货企业原料的采购价格能够反映其所面临的市场成本压力，因此有必要将该压力传达给供给商。同样道理，当供给商意识到无法 获取预期利润时，它也乐于通过联合设计来找到降低成本的方法。

　　2.产品生产阶段的成本治理。在这一阶段，企业可以通过采用持续改善成本法将成本降低的目标传达给它的供给商。实现这类目标有两种 方法，一个是全面降低外购所有原料的成本（比如年成本率降低3%），一个是对每种外购原料设定不同的成本降低目标（比如A原料的年成本 降低率为6%，而B原料的年成本降低率为3%）。只有当产业链上的各方合作找出比它们单独行动效果更好的低成本解决方案时，各方之间的持 续改善成本法才能真正产生效果。当供给商发现自己无法在实现预期利润的同时满足购货企业所要求的低价格时，就会要求购货企业提供生产 工艺上的支持。供给商和购货企业生产工艺团队之间的合作能够探索出新的解决方案，从而使双方所生产出的具体产品和生产过程都发生改 变。假如这种改变的最终结果是成本更低，那么这样的改变是可行的。此外，购货企业还可以通过其他方法来帮助供给商降低成本。比如，购 货企业可以动用自身在产业链上的联合购买力为供给商所购原料争取到比它自己行动所能获取更高比例的折扣。

　　商业模式重建

　　产业链定位型商业模式是指企业从当前市场环境和自身优势出发，分析和研究整个产业链、高低附加值活动，以确定自己在产业链中的有 利位置，明确今后的发展方向的方式。

　　对于企业来说，要获取利润，赢得持续快速发展，基于单一产品和服务的商业模式创新远远不够。企业应该跳出微观思维，放眼整个产业 和行业，从产业链入手。

　　微笑曲线与产业链定位。产业链定位典型的例子就是我国台湾宏基公司董事长、被尊为台湾“IT教父”的施振荣于1992年提出来的“微笑 曲线”。该曲线描述生产个人电脑的各个工序的附加价值特征，形象地总结了宏基独特的商业模式创新方式。该模式一提出，很快 受到了国 内企业的热烈追捧。微笑曲线的理论可以启发企业进行商业模式创新的思考。 　　

　　在类似微笑形状的产业链中，中间是制造，左边是研发，属于全球性的竞争，右边是营销，主要是区域性的竞争。附加值更多体现在两端 即研发活动和营销活动、体育和售后服务，处于中间环节的制造附加值最低。当前制造业的利润逐渐走低，全球制造也已供过于求，但是研发 与营销的附加价值高，因此产业未来应朝微笑曲线的两端发展，也就是在左边加强研发创造知识产权（智慧财产权），在右边加强客户导向的 营销与服务，做体育。此外，微笑曲线还可以启发企业思考附加价值在哪里以及竞争的形态。

　　捕捉利润区。在任何产业链中，利润区都不是均匀分布的，而是随着产业的成熟而不断漂移。只要任何一个环节出现产品和服务的同质 化，利润就会离开那里。正如《微利时代的成长》作者所说，当价值转移发生在两种商业模式之间时，会转变成“价值流出”。也就是说，随 着整个市场趋于饱和，传统的增长源泉也会逐渐枯竭，产品利润和股东收益将“流出”这个行业。

　　沿着产业链追逐利润区，实际上对企业家提出了更高的要求：要对行业有足够的观察力，要有良好的分析判断产业链的战略能力，要能够 洞察出行业产业链分拆整合的趋势，要能发现某一环节的商机。此外与这些能力同样重要的是，企业家要有从价格战走向价值战的宏观视野， 要有基于产业链动态调整企业发展目标的战略意识。

　　产业链整合拓展及构建价值网络。以企业自身的产业链为核心的产业链包括竞争者产业链、供应商产业链、渠道产业链和顾客产业链。它 进行上下延伸和整合，从而构建企业的产业价值网络。完整的产业链，包括从供应商的供应商到客户的客户这样一个客观的长度。在这样一个 长长的链条当中，任何一个节点都有可能发生业务重构，颠覆既有的产业运营模式。通过产业链融合和价值网络的构建可使企业价值涵盖更多 的价值活动。如并购同类企业以实现产品的相关多元化，从而获得成本领先和差异化优势。这要求企业在认真分析外部产业环境和自身环境之 后确定自己在产业链中的战略地位，审时度势地决定选取某个战略环节还是控制整个产业链。这些战略选择不仅需要企业领导者拥有超前的远 见卓识，而且考验的是企业对自身核心资源和能力的整体把握和运用能力。

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