你能说出多少个中国公司的名字？很可能10个以下，甚至只有5个。我们都很熟悉青岛啤酒、国航、中国银行和联想电脑，可能一些人还能知道华为、海尔、中国移动。但没有一家入选《财富》杂志和Interbrand的2011年年度“全球Top100体育”。中国最有名的国际体育也没有达到可口可乐、GE、英特尔、麦当劳、谷歌、迪斯尼、本田、索尼、大众等国际体育的影响力。

　　如果以营收来衡量，中国公司已经达到了世界级别。在2001年，只有12个公司进入财富500强，但10年后，该数字就上升到了61个（其中有4个的总部在香港）。中国入选的公司数排名世界第三，稍少于日本，远低于美国。在2010年，这61个中国企业有着2.89万亿美元的总收入和估计1761亿美元的总利润数。其中57个是大陆的公司，49个是国企。

　　入选财富500强说明中国企业逐步增长的影响力，但是这并不代表中国企业活跃于国际市场，也不能说明是真正的跨国企业。如果用海外资产和销售额来排名，我们就能看到，这些公司主要是在中国运营的，很少有例外。换句话说，即使中国政府不直接或者通过财政刺激企业往外走，中国的主要企业也必须得这么做。

　　那中国的跨国公司为什么会在走向世界过程中遇到障碍呢？或多或少有着以下10个原因。

　　第一，很少有中国公司真正地全球化运营。海尔、华为、中石化、中海油、中石油等公司是不多见的例子，它们有着全球范围内的资本、运营和销售。大部分的中国跨国公司（包括银行、汽车、天然资源公司、IT等）只是在一些大陆上有着投资或者运营，其中很大比例还远远谈不上全球的生产、市场、分销、物流、供应、研发和人力资源网络。

　　第二，中国跨国公司的“阿喀琉斯之踵”是人力资源，尤其是管理人才。中国跨国公司中多语言和多文化背景的管理人才很少，这也是中国企业资产上薄弱的关键环节。麦肯锡在2005年的一份报告显示，中国的跨国公司将会在2020年前短缺7.5万的全球管理人员。因此，中国学生涌向了国外和国内的MBA管理课程，针对中国市场的远程MBA教学也开始起航。但是课堂的培训并不能代替丰富的国际经验，中国企业开始在全球金融危机时抄底海外人才，比如纽约、伦敦、香港和其他地方的失业人员。在2010年，《中国日报》报道中国公司的海外部招聘了80万的海外雇员。

　　第三，跟国外不同的是，中国企业有着自己独特的国内的企业文化和商业实践。中国商业文化更重视个人关系而非组织机构关系，商业决策更多是短期利润导向。这导致缺乏透明度和远见，也导致了严重的腐 败。另外，中国企业有着政治色彩，绝大多数的中国国有企业的负责人都是组织任命的，在一些跨国公司也是这样。不同于他们的竞争对手，大部分西方的跨国公司是没有政治色彩的。当然这也并不是不同的终点。西方商业文化强调团队和合作，强调长期规划、透明性和远见卓识、多元文化、防止腐 败和组织间的联系。

　　第四，中国企业的国际知名度和美誉度不够响亮。这需要投资大量的资源在广告和培养客户忠诚度上。有着区分度的、非中文的名字也是个很好的辅助手段。

　　第五，在中国企业“走出去”的过程中，合并和收购是众人青睐的方式，因为这能够快速获得先进的技术、销售网络、良好体育和其它海外战略资产。正因为中国企业有着很少的多语言和多文化背景的员工，他们也可能对海外分部的商业实践不够了解，合并和收购就能够很容易地解决他们遇到的困境。尽管近些年来中国企业的海外收购数在逐步增长，但是现在看来并不成功。报告显示，在中国企业2008年到2010年的300宗海外合并收购案中，大概90%的例子在收购后公司的市值掉了40%-50%。这在科技、传播和自然资源行业尤为明显。

　　第六，一些中国公司有着全球化战略和战术，但大部分公司是没有的。它们之所以积极“走出去”，不过是因为在日趋饱和的中国市场之外寻找资金的投资场所，因为政府奖励“走出去”的行为和惩罚固步自封；然后它们简单地低估了国外市场的复杂性，只有尽可能扩大利润的念头，而不是稳步地增长收入。整个管理决策也不是跟随市场调动，显得比较浮躁。

　　第七，尽管中国企业有着很好的表现、激励项目和工作稳定性，但是它们在管理上的得分并不高。大的中国企业（中国政府也这样）强调等级。中国组织文化强调纪律和服从，这就造就了规避风险和阻止首创性的氛围。另外，中国的团队合作的概念强调跟随领导的指示，而不是西方组织强调的个体平等和社团模式的氛围。这也导致中国企业很少去中心化和强调个体首创，这也是中国公司跟收购的西方公司文化碰撞的点。职业中期的再培训，这些西方企业内在的系统也是中国跨国公司陌生的事物。

　　中国企业倾向于培养一个员工特定的技术和工作，而西方跨国公司采取的是更为灵活的人员政策，强调个体改进、再培训和轮岗。在刚开始入行时，可能是在公司内部学习，在职业中期，可能就是在公司之外的培训项目。一个月的沃顿商学院、肯尼迪学院、伦敦政治经济学院等学校的提升培训。中国的商业院，比如上海的中欧国际工商学院、香港科技大学的商学院、北大光华管理学院等也在改进，但是还没有进入国际一流学院。随着中国共 产 党和政府越来越偏重职业中期的训练，这种组织文化有可能在中国企业中大规模盛行开来。

　　第八，在适应国外法律法规、税收和政策环境上，中国公司也面临着巨大的挑战。透明和联合管理很少跟中国公司联系在一起，相反，中国公司在海外有着不透明的决策、腐 败的商业行为和会计丑闻等标签。很少中国企业有当地的法律顾问。这种对当地法律法规的不够重视也会对中国商业产生影响，尤其是希望在海外市场上市；一些中国公司在海外上市前提交了欺骗性的信息，也有贿赂海外政客的嫌疑。

　　第九，在面临海外竞争对手时，中国企业很少做尽职调查。这就导致他们经常不清楚潜在合作伙伴或者竞争对手的优劣势，因此，也很难发现自己的相对优势。

　　最后，在寻找海外合作伙伴时，中国跨国公司经历着互惠障碍。一般跟中国跨国公司建立合作关系的主要有两类公司，一类是在中国运营了很多年，一类是想进入中国市场。前者可能多年经历了中国的政策限制、投资障碍和非常挫折的经验（尽管他们很可能有着很高的利润），后者则是想分到中国经济增长的大餐。这其中有着不言而喻的协议：在中国市场，你帮助我们；在海外市场，我们帮助你们。问题是中国的跨国公司有着分为两股的组织结构，国内和国际有着不同的架构，这就导致了双方的沟通不畅。慢慢地，这会导致双方期待的不匹配。

　　因为这些原因，中国公司在全球化过程中有着众多的障碍，面临着陡峭的学习曲线。假以时日，它们将会学会并适应，但目前中国的跨国公司还只在全球商业中迈出了一小步。（编译自布鲁金斯学会网站）

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