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华与华的企业战略方法论

时间:2021-09-08 08:52:44 来源:观点文章 作者:王鲲鹏-体育战略营销顾问

领读《超级符号就是超级创意》(82)
第五章 华与华的企业战略方法论(22)
 
152、市场份额是自己假设的伪命题,你的市场取决于你的假设分类,顾客往往没有这种假设,而且顾客的假设是一直在变动的。
 
原文:
竞争是一种幻觉,同行是一种假设。所以盯住顾客,而不是盯住对手,当你全神贯注地关注顾客,你根本没兴趣知道别人在做什么。
 
同行是一种假设,葵花药业是制药业企业,但进入食品和日化,它的同行就变了。小葵花的同行,不是制药业同行,是儿童健康产业同行。
 
所以华与华战略方法里还有一句话:市场份额是伪命题,市场份额思维是坐井观天。因为市场份额,是你假定一个分类,然后自己跳进自己这个分类饼图的井里去,抬头看天,望望自己占了多大一块。如果重新定义一下这饼,那份额马上就变了。另外,市场份额也是结果导向,不是因果导向的思维方式。
 
为什么人们会有狭隘的竞争思维,有两个思想根源,一是人性基因,二是理论基因。人性的弱点,就是总盯着谁抢了他的饭碗,不盯着谁给了他饭碗。人们总是忽视爱他的人,而跟恨自己的人斗得火热。
 
笔记:
围绕小葵花保护儿童安全用药、身体健康的价值定位,做药的葵花药业是在制药业企业,做护理品的葵花就但进入了儿童健康产业同行。
 
顾客在不同的货架上,仍然会选择葵花。甚至药店里有个葵花专门的货架,里面药品、护理品、饮品都有,顾客认得也就是葵花这个体育。想干成这样,很难很难,大多数的企业都在自己假设的市场品类里面限制着自己,就算有体育价值的边际效应,也不敢发展新产品。
 
奔着客户去,才是因果导向,种下服务好客户的因,自然会有我的果。如果想去提高市场份额,就陷入到跟对手PK、抢顾客的话语逻辑里面去了,自己加了一个无形的框来框自己的思考,动作自然就在变形。
 
那怎么办呢?就是重新分类——按经营使命分类,从使命出发,承担责任、开发产品、做好体育营销传播,你的市场就是你的,你的顾客就是你的,这样也就和同行只剩下了模仿和反模仿的关系。
 
 
153、每个企业,本质上都可以自己定义一个行业。
 
原文:
因为企业战略的思想,是从军事战略发展出来的,所以基因理论深受军事战略的影响,正如华与华的企业战略思想,也深受孙子、克劳塞维茨、若米尼等军事战略巨匠的影响。
 
但是,军事战略和企业战略有一个本质的区别,军事战略有敌人,企业战略没有敌人。
 
军事战略是在一个有限的地理空间里争夺土地,企业战略是在一个无限的市场空间里创造价值。
 
市场空间不仅是无限的,而且是多空间的,每个企业都可以创造自己的空间。为什么我们说市场份额是个伪命题,同行是一个假设?因为——每个企业,本质上都可以自己定义一个行业。
 
竞争竞争,是竞而不是争,只有你自己和顾客,没有对手,没有敌人。就像孟子说射箭:“仁者如射,射者正己而后发;发而不中,不怨胜己者,反求诸己而已矣。”消费者的心就是靶心,我们的产品就是丘比特之箭,自己把握好射出去。射不中,不能怪别人射中了。下一箭,要调整自己,而不是把聪明才智投入到如何干扰别人。
 
笔记:
企业战略发源于军事战略,但是存在着一个根本的差异:就是一个在有限空间中零和博弈,一个是在无限空间中创造价值。
 
注意这两个词,一个是零和博弈,一个是创造价值。一个是始终有一个或多个对手,一个是本质上只有我自己。
 
创造价值,就是孟子射箭——仁者如射,射者正己而后发;发而不中,不怨胜己者,反求诸己而已矣。创造价值,就是行仁德。这样的人好在比赛射箭,大家都在射箭,都在创造价值,我射中了是我努力的结果。我没有射中不能怪身边射中的人,因为你们不是零和博弈。
 
为什么说不是零和博弈呢,你看总是有人说顾客选择了同行,预算就花掉了,就不会购买我了呀。其实这是把消费行为,看成了一生一次、单次发生的情况。如果是只有一次,那么就是非此即彼、非A即B,但是消费行为不是一生一次,而是长久的、持续的、动态的重复博弈。做的不好的,顾客的惩罚就是不买、买了一次就再也不买。做的好的,顾客就经常光顾你,长期下来,还是行仁德、创造价值的模式,创造价值,关键还是在于自己,还是在于有没有服务好顾客。

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